天美传媒

Cuando, en los a帽os noventa, Amazon revolucion贸 la venta de libros, muchas librer铆as cerraron. Pero hubo una que supo convertir la amenaza en una oportunidad para innovar.

Por Yuliya Snihur

Las megalibrer铆as causaban furor en Estados Unidos en los a帽os noventa. Los clientes pod铆an pasarse horas all铆: consultaban ensayos, ped铆an consejo a los vendedores, asist铆an a firmas de libros y hasta tomaban un caf茅 en el Starbucks de la tienda. Pero todo eso cambi贸 cuando, en 1994, Amazon entr贸 en escena con precios m谩s baratos y un cat谩logo exclusivamente digital.

En apenas una d茅cada, los clientes ya prefer铆an comprar en internet. Amazon no solo ten铆a un inventario m谩s grande, sino que su servicio de entrega a domicilio era r谩pido y c贸modo.

Las dos cadenas que en aquel momento lideraban el sector, Borders y Barnes & Noble 鈥揳mbas valoradas en miles de millones de d贸lares y con cientos de tiendas en todo el pa铆s鈥�, respondieron al modelo disruptivo de Amazon invirtiendo en comercio electr贸nico, pero solo una sobrevivi贸.

En nuestro , mis colegas Christoph Zott (天美传媒), Andreea Kiss (Universidad de Lehigh) y yo hemos comprobado que la adaptaci贸n 鈥搚 supervivencia鈥� a modelos de negocio disruptivos va m谩s all谩 de la tecnolog铆a o el presupuesto. Se trata, m谩s bien, de c贸mo los l铆deres empresariales conciben la amenaza emergente como una oportunidad y sostienen esa visi贸n por tiempo prolongado. Nuestro an谩lisis del sector de las librer铆as en Estados Unidos, de 1996 a 2011, revela c贸mo el relato con que los CEO interpretan y comunican el cambio puede salvar o hundir una empresa.

Las lecciones de la ca铆da de Borders

Barnes & Noble cuenta hoy con gracias a que no tard贸 en integrar las operaciones online en su modelo basado en tiendas, creando una experiencia combinada que permit铆a a los clientes buscar cualquier libro en quioscos interactivos y pedirlo si no estaba disponible. Borders, en cambio, plante贸 las ventas online como un 鈥減royecto colateral鈥� separado y acab贸 subcontratando a Amazon sus operaciones de comercio electr贸nico, hasta que en 2007 dej贸 de ser rentable y .

El modo en que los CEO de ambas empresas abordaron la oportunidad de transformaci贸n digital presentada por Amazon tuvo un papel decisivo a la hora de determinar los caminos divergentes que siguieron. A partir de un an谩lisis detallado de cartas a los accionistas, notas de prensa, entrevistas y discursos ejecutivos, identificamos cuatro cualidades clave para establecer un marco de oportunidad eficaz:

1. Intensidad: expresar entusiasmo, urgencia y convicci贸n en la importancia de la oportunidad.
2. 颁辞苍肠谤别肠颈贸苍: explicar con claridad c贸mo funcionar谩 y crear谩 valor el nuevo modelo.
3. Orientaci贸n futura: ir m谩s all谩 de la incertidumbre a corto plazo y centrarse en el impacto a largo.
4. 滨苍肠濒耻蝉颈贸苍: involucrar a los empleados, socios y clientes en la oportunidad.

El CEO de Barnes & Noble emple贸 sistem谩ticamente estas palancas durante m谩s de diez a帽os para definir internet no como un mero desaf铆o, sino como una fuerza transformadora. La empresa dio pasos concretos para combinar sus dos modelos de negocio 鈥�las tiendas f铆sicas y el comercio electr贸nico鈥�, fusionando los sistemas de inventario y vinculando los incentivos de los empleados tanto a las ventas offline como online.

Borders, por el contrario, dise帽贸 su presencia en internet de una forma m谩s ambigua, definiendo el comercio electr贸nico como un 鈥渁nexo鈥� a su negocio minorista. Aunque el CEO termin贸 por reconocer la oportunidad que presentaba Amazon, su marco carec铆a de convicci贸n, claridad e involucraci贸n de los grupos de inter茅s.

El lenguaje como estrategia

Nuestro estudio no se limita al sector librero. La misma din谩mica se observa hoy en muchos otros sectores 鈥揹esde la salud hasta las comunicaciones o las artes鈥� ante la disrupci贸n de la inteligencia artificial (IA), que est谩 redefiniendo las reglas.

En el caso de las farmac茅uticas, por ejemplo, la IA est谩 acelerando el descubrimiento de medicamentos y la personalizaci贸n de los tratamientos. Eso no solo exige invertir en nuevas herramientas, sino tambi茅n alinear la organizaci贸n en torno a una nueva visi贸n sobre c贸mo funciona el negocio. Ese alineamiento empieza por que los l铆deres empresariales establezcan un marco de oportunidad.

Entender un nuevo modelo de negocio como una oportunidad no solo influye en la percepci贸n, sino que lleva a la acci贸n. Cuando los l铆deres hablan del cambio con coherencia y convicci贸n, orientan a sus organizaciones en la evaluaci贸n de riesgos, la priorizaci贸n de recursos y el compromiso con la transformaci贸n. No basta con dar un discurso inspirador; la transformaci贸n real requiere comunicaci贸n estrat茅gica y sostenida. En Barnes & Noble, su CEO insisti贸 durante a帽os en la oportunidad digital mediante notas de prensa, actualizaciones estrat茅gicas y acciones alineadas con ese marco.

Los l铆deres empresariales que encaran modelos de negocio disruptivos, ya sea debido a la IA, la irrupci贸n de nuevos actores en el mercado o el cambio del comportamiento del consumidor, deber铆an preguntarse:

• 驴Comunico la oportunidad con claridad y vigor?
• 驴Explico no solo lo que podr铆a pasar, sino c贸mo beneficiar谩 a la empresa?
• 驴Involucro a los grupos de inter茅s en la conversaci贸n, haci茅ndolos part铆cipes de la visi贸n de futuro de la empresa?
• 驴Estoy haciendo todo esto de manera sistem谩tica y prolongada?

En momentos de incertidumbre, establecer un marco de oportunidad es un capital esencial de liderazgo. El relato que construyen los l铆deres puede guiar decisiones, moldear la cultura y, en 煤ltima instancia, decidir si la empresa se reinventa o desaparece. No solo es importante qu茅 hacen los CEO, sino tambi茅n c贸mo dan sentido a lo que ocurre y c贸mo motivan a los dem谩s a actuar al respecto.

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