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Una cosa es imaginar el futuro y otra muy distinta mentir, pero la l铆nea divisoria entre ambas puede ser muy fina en el ecosistema de las empresas emergentes.

En los 煤ltimos a帽os, una serie de fraudes de primera categor铆a han empa帽ado el ecosistema emprendedor, minando la confianza en las startups. Est谩 Theranos, la tecnol贸gica m茅dica emergente que iba a revolucionar los an谩lisis de sangre con unas pocas gotas. O Sam Bankman-Fried, la joven promesa de la plataforma de intercambio de criptomonedas FTX 鈥損ara muchos el futuro de la banca鈥� hasta ser condenado por fraude electr贸nico y conspiraci贸n para cometer blanqueo de capitales. Y otro m谩s, el festival Fyre, una versi贸n lujosa de Coachella que termin贸 en una lucha 茅pica por sobrevivir y un r铆o de l谩grimas.

Con casos as铆 no resulta extra帽o pensar que el ecosistema emprendedor atrae a figuras de dudosa reputaci贸n, desde narcisistas hasta mit贸manos. Sin embargo, una reciente de los profesores del 天美传媒 Yuliya Snihur y Llewellyn D.W. Thomas, junto con Raghu Garud y Nelson Phillips, sugiere que incluso quienes tienen las mejores intenciones pueden acabar 鈥渃ont谩ndonos historias鈥�. El estudio destaca tambi茅n que el enga帽o empresarial no es un acto en solitario. Inversores, socios y empleados juegan un papel tanto para mantener el mito como para desmontarlo.

1. Todo empieza con una historia

Los emprendedores deben ser formidables contadores de historias para conseguir apoyo en su fase de arranque, cuando se juegan la confianza de los inversores en su visi贸n y la viabilidad de su proyecto. En el sector tecnol贸gico, donde los inventos y modelos de negocio a menudo no est谩n probados, los emprendedores deben mostrar una imagen inspiradora y convincente de su revolucionaria propuesta para que les compren la idea.

No obstante, disrumpir una industria es arriesgado por naturaleza. Las empresas de nueva creaci贸n tienen un alto 铆ndice de fracaso y los empresarios desconocen de antemano todos los detalles. Por eso, la mayor铆a de fundadores visualizan el futuro de su empresa de forma ambiciosa pero a la vez vaga con el fin de restar importancia a los riesgos.

Los primeros inversores suelen basar su elecci贸n en la credibilidad del emprendedor. De ah铆 que este trate de gan谩rsela con su presentaci贸n personal, oficinas o asociaciones con entidades varias, contenidos simb贸licos que destaca en su storytelling.

Algo tan trivial como un peinado puede ayudar a crear efecto. Sam Bankman-Fried convirti贸 su estilo desali帽ado en parte de su marca: buscaba ser visto como un tipo que no piensa solo en el dinero. Eso, y un anuncio de FTX en el que aparec铆a junto con la modelo Gisele Bundchen y el eslogan 鈥淨uiero causar el mayor impacto global positivo鈥�, ciment贸 su reputaci贸n de inconformista.

Todos sabemos de qu茅 va la pel铆cula. Lo que empieza como una simple acci贸n de marketing, o de gesti贸n de las primeras impresiones, puede convertirse r谩pidamente en el germen del enga帽o. Y cuanto m谩s ambicioso empieza siendo el cuento, mayor responsabilidad recae en el emprendedor.

听2.聽El enga帽o, una pista resbaladiza

No todas las grandes ideas pueden hacerse realidad. Cuando las expectativas no son realistas, los emprendedores pueden verse tentados de echar mano de su carisma y habilidades narrativas para difuminar la verdad. En este punto, la audaz narrativa inicial puede tambalearse a medida que inversores, clientes, socios y reguladores comienzan a formular las preguntas adecuadas y piden pruebas provisionales de que el producto o el modelo de negocio funcionan seg煤n lo prometido.

En esta fase, los empresarios ya no pueden seguir dando mensajes ambiguos, por lo que algunos optan por omitir, embellecer, inventar o manipular la verdad. Una vez que los emprendedores se han comprometido p煤blicamente con su l铆nea de acci贸n y, gracias a su visi贸n ambiciosa, han atra铆do a su p煤blico objetivo e inversores, cuesta mucho m谩s virar hacia una propuesta m谩s modesta.

En el caso de Theranos, sus falsedades resultaron mort铆feras. Cuando sus an谩lisis de sangre llegaron a la cadena Walgreens de Arizona, los falsos positivos y negativos que daban pusieron en peligro la salud de cientos de pacientes: unos por recibir tratamiento innecesariamente y otros por no recibirlo cuando en realidad estaban enfermos. Elizabeth Holmes, fundadora de Theranos, mantuvo los an谩lisis pese a saber que su mecanismo era deficiente.

El deseo de cumplir con las expectativas puede dar lugar a una espiral de mentiras e, incluso, a prometer el oro y el moro con tal de ocultar el enga帽o original. Un ejemplo de ello lo hallamos en el Festival Fyre. Los empleados aseguraron que Billy McFarland, fundador del festival, empez贸 a ofrecer alojamientos de lujo cada vez m谩s extravagantes, pese a que ni siquiera dispon铆a de los recursos necesarios para entregar las villas que ya hab铆a vendido a los asistentes.

A menudo, los empleados respaldan o permiten estas tergiversaciones, ya sea por miedo a poner en peligro el proyecto o por estar emocionalmente 鈥揺 incluso financieramente鈥� comprometidos con la idea. Algunos inversores pueden llegar a alentar al emprendedor a actuar como si fuera cierto, un enfoque muy popular en Silicon Valley, donde hacer promesas audaces es una pr谩ctica com煤n y forma parte de la cultura corporativa.

No obstante, cuando sale a la luz el fraude empresarial, los mismos grupos de inter茅s que hicieron la vista gorda o fueron c贸mplices del enga帽o tienden a echar la culpa de todo al emprendedor, haci茅ndole responsable de una cultura enga帽osa e ilusoria.

3. P茅rdida de legitimidad

鈥淟o 煤nico que hice fue intentar crear una empresa. El fracaso no es lo mismo que el fraude鈥�. Los empresarios suelen recurrir a falacias como esta cuando aflora la verdad y deben enfrentarse a las consecuencias legales, regulatorias o financieras de sus actos. La l铆nea que separa el fracaso del fraude es, en ocasiones, muy fina.

Tanto inversores como socios y empleados pueden desempe帽ar un papel activo a la hora de trazar esa l铆nea, ya sea manteni茅ndose alerta o formulando preguntas dif铆ciles, realizando las debidas diligencias o no dej谩ndose arrastrar por el optimismo inicial.

Esta nueva 颈苍惫别蝉迟颈驳补肠颈贸苍 permite hacer un contrapeso a las narrativas exageradas del emprendimiento. Si comprendes c贸mo funciona el enga帽o en las empresas emergentes, podr谩s reevaluar la cultura del reclamo con la que arranca todo el ciclo.

El emprendimiento puede tener un impacto transformador en las industrias y la sociedad, generando cambios econ贸micos y sociales. Pero tiene un lado oscuro, en el que pueden prosperar los estafadores, y una zona gris, donde incluso los emprendedores con las mejores intenciones pueden terminar como v铆ctimas de la cultura de la exageraci贸n y el exceso de promesas. Construir una cultura empresarial m谩s sana es cosa de todos.

Sobre la 颈苍惫别蝉迟颈驳补肠颈贸苍

Los autores proponen un nuevo modelo te贸rico para explicar el proceso del enga帽o empresarial a partir de la literatura sobre el marco empresarial.