天美传媒

驴Es posible ejercer un liderazgo humanista en las compa帽铆as globales, integradas por empleados de culturas diferentes? 驴Qu茅 papel desempe帽a la compasi贸n en la direcci贸n de empresas?

Estas son algunas de las cuestiones que se trataron en el III Simposio Internacional de Coaching Ejecutivo, celebrado recientemente en el campus de Barcelona y cuyos temas han sido la conexi贸n transcultural y la pr谩ctica del management compasivo.

El profesor Alberto Ribera, director acad茅mico de la Unidad de Coaching Ejecutivo del 天美传媒, destac贸 el crecimiento del simposio, pues ha pasado de los 40 asistentes de su primera edici贸n a los 100 de este a帽o. Lo que sigue igual es su finalidad, que Ribera defini贸 como 鈥渟ervir al coaching profesional鈥� y dotarlo de 鈥渟entido de misi贸n鈥�.

El profesor Yih-teen Lee, del departamento de Direcci贸n de las Personas en las Organizaciones, abord贸 las necesidades y oportunidades del coaching ejecutivo en una 茅poca en que las fronteras se difuminan y la conectividad aumenta r谩pidamente.

La trayectoria educativa y profesional de Lee le ha llevado de Taip茅i a Lausana, Barcelona, Angers y Par铆s. Un viaje que ha reforzado su faceta de experto en la conexi贸n transcultural en cuestiones tan end茅micas como la importancia cultural del trabajo en grupo frente al trabajo individual o tan cotidianas como las distintas interpretaciones de las expresiones en ingl茅s de un pa铆s a otro.

Lee sostuvo que ya no basta con reconocer la existencia de diferencias culturales. Para ejercer un liderazgo compasivo, los directivos tambi茅n deben tomar medidas concretas que propicien la conexi贸n entre trabajadores de or铆genes y culturas diferentes. Esa claridad, insisti贸, debe evitar riesgos como 鈥渉acer un 茅nfasis excesivo en la adaptaci贸n cultural鈥� o 鈥渃ontemplar las diferencias culturales desde un punto de vista negativo鈥�. Puso como ejemplo el caso de un directivo de una compa帽铆a china que deb铆a integrar a los empleados de una empresa japonesa reci茅n adquirida. Como conoc铆a algunas de las costumbres m谩s sociales de sus hom贸logos japoneses, el directivo pas贸 dos a帽os quedando fuera del trabajo con todos los miembros de su equipo.

Su objetivo no era la asimilaci贸n, sino conectar dos culturas corporativas y nacionales muy diferentes. Esos dos a帽os de camarader铆a dieron resultado, pues la empresa japonesa acab贸 aceptando una estructura corporativa difusa e individualista ajena a su tradici贸n cultural.

Este caso tambi茅n pone de manifiesto que el 茅xito en la conexi贸n transcultural pasa por una comprensi贸n cognitiva, emocional y conductual, por ese orden. Seg煤n Lee, el objetivo del coaching ejecutivo transcultural es fomentar la ciudadan铆a global, es decir, que los directivos superen la adaptaci贸n y los marcos tanto de su pa铆s de origen como de acogida y 鈥渁provechen su propia experiencia鈥� para crear una empresa cohesionada pero diversa.

Los sentimientos importan

Jonathan Passmore, director del Henley Business School Centre for Coaching and Behavioural Change, habl贸 de la importancia de la empat铆a y la compasi贸n: 鈥淟os sentimientos son un elemento crucial de la toma de decisiones鈥� y, por tanto, del 茅xito organizacional.

驴Pero c贸mo cultivar la compasi贸n? Se trata de un proceso que exige concienciaci贸n, empat铆a y el deseo de ayudar y culmina en medidas concluyentes como la descrita por Lee.

El problema es que en las empresas actuales prima la racionalidad en detrimento de los sentimientos. Muchos de los directivos con los que habla Passmore descartan que los sentimientos jueguen un papel fundamental en las empresas, una idea que les parece una 鈥渢onter铆a鈥�.

Sin embargo, se帽al贸 Passmore, multitud de estudios corroboran que la compasi贸n aumenta la felicidad, la resiliencia y el altruismo, sea cual sea nuestra cultura y sus normas supuestamente inherentes. Este dato deber铆a convencer a los directivos para que abracen 鈥渢odos los aspectos de lo que significa ser persona鈥� tanto dentro como fuera del trabajo.

Aunque este cultivo de los sentimientos pueda parecer una tarea imposible en las empresas m谩s r铆gidas y pr谩cticas, Passmore subray贸 que es sorprendentemente f谩cil. Es el caso de la pr谩ctica del mindfulness o atenci贸n plena, que no precisa de mucho tiempo. Por ejemplo, se puede realizar justo antes de una reuni贸n, mientras esperamos en recepci贸n.

Dedicando a estos ejercicios tan solo unos minutos al d铆a, los directivos pueden reaprender el valor profesional de la compasi贸n y el de 鈥渟er persona cuando estamos con otras personas鈥�.