天美传媒

Alinea operaciones y ADN, piensa en el 鈥渃onsumidor cu谩ntico鈥� y aprovecha las fricciones en la era omnicanal de datos de extremo a extremo.

Por V铆ctor Mart铆nez de Alb茅niz

Como todos hemos podido constatar, la base de clientes, la oferta de productos y la red de tiendas del retail moderno ya no son unidimensionales. Hoy, el sector de la distribuci贸n es omnicanal, lo que conlleva interacciones y puntos de contacto multidimensionales con el cliente, variaciones y rotaciones frecuentes de los productos, y tiendas tanto f铆sicas como virtuales. Los consumidores buscan informaci贸n o compran online y reciben los art铆culos en su domicilio o, como mucho, los recogen en la tienda.

驴Qu茅 hay detr谩s de este cambio? No es solo que el acceso a m谩s datos permita un mejor seguimiento de estas cuatro dimensiones tradicionales del sector. Es m谩s bien que la anal铆tica de datos proporciona a los distribuidores una visi贸n m谩s rica, de extremo a extremo, aprovechando que todo sucede a la vez y en todas partes. De este modo, la organizaci贸n completa 鈥揹e ventas y marketing a operaciones鈥� puede implicarse de forma m谩s integral. Se han roto los silos que sol铆a haber entre las distintas funciones.

Esta nueva realidad exige nuevas perspectivas directivas, como explico en mi libro .

El comercio minorista existe desde hace siglos. El Gran Bazar de Estambul se remonta a 1455. La librer铆a Bertrand de Lisboa data de 1732. Sears, pionera de la venta por correo, se fund贸 en 1892. Y Walmart, de 1962, es hoy un gigante global del sector. Sea cual sea la 茅poca en que situemos el origen del retail, el cambio constante y la capacidad de reinventarse han sido siempre la norma.

Entonces, 驴qu茅 principios atemporales pueden ayudar a los directivos del sector a preparar sus empresas para el futuro?

1. Reflexiona: 驴reflejan tus operaciones tus fortalezas competitivas?

El primer paso para los directivos del sector, y quiz谩 el m谩s importante, es hacer un ejercicio de introspecci贸n. Revisa c贸mo funciona tu modelo de negocio retail: 驴es coherente con la categor铆a en la que has decidido operar?

Dedico a esto un cap铆tulo entero de mi libro, pero baste decir que la mayor铆a de los distribuidores han desarrollado fortalezas competitivas espec铆ficas, basadas en las categor铆as de producto y las necesidades del cliente que, adoptadas como misi贸n, han pasado a formar parte de su ADN. Aunque esta cuesti贸n presenta varios aspectos, los modelos de negocio retail suelen girar en torno a la decisi贸n de competir en una de estas tres dimensiones:

• Diversificaci贸n frente a especializaci贸n.
• Uniformidad frente a incertidumbre.
• Funci贸n frente a experiencia.

Conviene aclarar cu谩l de las tres dimensiones gu铆a tu modelo de negocio, porque cada una condiciona los datos que necesitar谩s y c贸mo tendr谩s que personalizar o ajustar los algoritmos para tomar decisiones informadas y relevantes en tu contexto competitivo. Los equilibrios en juego ser谩n distintos en cada caso.

En el marco de este ejercicio, has de identificar a los competidores que operan en el mismo espacio que t煤 y analizar c贸mo te va con respecto a ellos. Esta comparativa deber铆a permitirte detectar lagunas en tu ejecuci贸n e identificar las buenas pr谩cticas que otros han desarrollado para lidiar con retos similares a los tuyos.

Esto requiere humildad. Hay que mostrar receptividad ante las cr铆ticas y disposici贸n para corregir cualquier incoherencia en el modelo de negocio. Es fundamental si tu objetivo es convertirte en un referente del sector.

2. Da un salto cu谩ntico: cuanto menos predecibles son los consumidores, m谩s datos necesitamos

Una vez hecho el ejercicio, el siguiente paso es dejar de lado los KPI agregados y ponerte en el lugar de tu cliente. Los consumidores actuales son menos predecibles, de ah铆 que podamos llamarlos 鈥渃onsumidores cu谩nticos鈥� (o quantum shoppers).

颁耻谩苍迟颈肠辞 es un t茅rmino de la f铆sica que describe c贸mo las part铆culas y las ondas est谩n intr铆nsecamente conectadas y c贸mo se comportan a lo largo del tiempo. La conclusi贸n cient铆fica es que las propiedades de una part铆cula, como su posici贸n, impulso o nivel de energ铆a, no pueden determinarse con certeza, por lo que lo mejor que podemos hacer es describir su estado mediante una distribuci贸n probabil铆stica.

Del mismo modo, si tratamos a los consumidores como 鈥減art铆culas鈥�, el 鈥�retail cu谩ntico鈥� introduce una nueva mentalidad: dado que operamos en un mundo de probabilidades, no de certezas, debemos pensar como los f铆sicos y equilibrar estructura y aleatoriedad, intuici贸n y evidencia, con un enfoque cient铆fico basado en datos.

Los datos, bien recabados e interpretados, abren la puerta a una mayor comprensi贸n de los consumidores m谩s all谩 de lo que compran, que era el enfoque tradicional de los distribuidores.

Son muchos los pasos que siguen los consumidores, conscientemente o no, antes de una compra:

• Tener una necesidad.
• Conocer la soluci贸n que ofrece el distribuidor para cubrirla.
• Comparar soluciones alternativas.
• Inspeccionar y, posiblemente, probar un producto.
• Depositar un art铆culo en una cesta.

Tras la compra se suceden la experiencia de uso, el seguimiento poscompra, la consulta de otros productos, nuevas visitas a la tienda y m谩s pruebas.

La cuesti贸n es que, con los datos, todas estas actividades 鈥渕isteriosas鈥� se pueden visibilizar, registrar e integrar en los sistemas de informaci贸n del distribuidor. Tambi茅n es posible recopilar todo el historial de interacciones, lo que ayuda a los distribuidores a comprender a los consumidores al m铆nimo detalle y predecir su pr贸ximo paso.

Incluso las fases de inactividad merecen la atenci贸n de los distribuidores: es justo ah铆 cuando un est铆mulo oportuno puede acercar al consumidor a la compra.

Aunque las transiciones entre estas etapas son impredecibles, s铆 se materializan con cierta probabilidad. As铆, a pesar del comportamiento intr铆nsecamente incierto o 鈥渃u谩ntico鈥� del consumidor, el distribuidor puede gestionar algunos factores contextuales para activar determinados 鈥渆stados de la part铆cula鈥�. Estos 鈥渆stados鈥� pueden entenderse 聽como el nivel de energ铆a que el consumidor tiene en un momento dado. Es posible que se entusiasme y ascienda a un estado superior (donde se aporta valor o se produce una compra que genera ingresos) o que decaiga a uno inferior (y abandone el proceso sin comprar nada).

El nuevo paradigma son los datos, organizados, no por segmentos amplios del mercado, sino seg煤n cada momento clave por el que pasa el consumidor antes de convertirse en un cliente de pago.

Incluso tras la compra, el viaje del consumidor contin煤a. Los directivos del sector deben fortalecer continuamente la relaci贸n que han forjado con los clientes para promover la lealtad y nuevas compras. De nuevo, poner el foco en todo el proceso, de extremo a extremo, puede ayudar a identificar los pasos que culminan en una transacci贸n. Adoptar una mentalidad centrada en el cliente es esencial, y dar ese paso resulta m谩s f谩cil cuando se cuenta con el respaldo de los datos.

3. Un futuro mejor: cuando las fricciones juegan a favor

El retail actual est谩 hiperpersonalizado. Las interacciones se rastrean y ajustan en funci贸n de las preferencias y h谩bitos de cada cliente. La tecnolog铆a nos permite empujar sutilmente a los consumidores en determinadas direcciones. Tratamos de eliminar lo negativo 鈥搕iempos de espera, falta de existencias, todo aquello que exija un esfuerzo activo鈥� para hacer de la compra una experiencia instant谩nea y f谩cil. Para maximizar el consumo, se deben eliminar todas las fricciones del intercambio. Esa es, al menos, la premisa general.

Pero 驴y si las fricciones 鈥揺l esfuerzo, los retrasos o las imperfecciones que la tecnolog铆a pretende eliminar鈥� tuvieran valor en s铆 mismas? Una vida sin fricciones ser铆a perfecta, pero tambi茅n menos expresiva. En una era obsesionada con la fluidez absoluta, es f谩cil olvidar que el esfuerzo tambi茅n puede ser un momento de placer, un espacio para el descubrimiento, una se帽al de autenticidad o una fuente de sentido. Por ejemplo, mirar escaparates puede ser una actividad gratificante por s铆 misma, desligada de la necesidad de comprar.

As铆 pues, un 煤ltimo desaf铆o para los directivos ser铆a replantearse los puntos de fricci贸n no como un fracaso, sino como una oportunidad. Quiz谩 los distribuidores deber铆an abordar el acto de buscar, comparar o dudar como un momento de autonom铆a y creatividad para los consumidores, no como un obst谩culo que salvar. Y quiz谩 tambi茅n deber铆an introducir una nota discordante ocasional en el viaje del consumidor, como se帽al de autenticidad e invitaci贸n a disfrutar del momento. Por ejemplo, una tienda puede ralentizar la compra a prop贸sito exponiendo solo parte de los productos, de modo que el cliente deba pedir al personal ver el resto. Esa fricci贸n puede convertirse en una conversaci贸n interesante para ambos.

驴Suena a quimera? Lo cierto es que, con la anal铆tica de datos, ya no tenemos por qu茅 especular: podemos comprobar estas teor铆as sobre el terreno. Tal vez descubramos que los consumidores valoran el proceso en s铆. Ya sabemos, por la investigaci贸n existente, que tienden a valorar m谩s un producto cuando se han involucrado y han invertido cierto esfuerzo en conseguirlo.

Pero existe otro motivo por el que a veces las fricciones son positivas: pueden contribuir a concienciar a los consumidores sobre la importancia de tomar las decisiones acertadas, tanto para s铆 mismos como para la sociedad. Pensemos, por ejemplo, en las advertencias sanitarias de los paquetes de cigarrillos.

Los esfuerzos de sensibilizaci贸n sobre el consumo sostenible y responsable podr铆an necesitar ese impulso, aunque a los consumidores no les guste. Por otro lado, las pr谩cticas de la econom铆a circular y la transparencia en las cadenas de suministro se est谩n convirtiendo en imperativos legales de obligado cumplimiento, lo que est谩 forzando al sector a alejarse de los modelos de negocio lineales basados en 鈥渆xtraer, fabricar y desechar鈥�. Habr谩 fricciones para los distribuidores a la hora de adoptar las 9 R de la econom铆a circular (esto es, rechazar, repensar, reducir, reutilizar, reparar, reacondicionar, refabricar, redefinir y reciclar).

Tambi茅n las habr谩 para los consumidores, ya que su colaboraci贸n es imprescindible para que esto funcione. Posiblemente tengan que cambiar sus h谩bitos, pasando de la compra y propiedad a los modelos de suscripci贸n, alquiler y uso compartido. Y esos cambios, a su vez, pueden generar nuevas fricciones para los distribuidores. Todos deberemos prestar m谩s atenci贸n al triple balance social (personas), ambiental (planeta) y econ贸mico (rentabilidad), y dar prioridad a las marcas que muestren un compromiso genuino con la gesti贸n ambiental responsable y la equidad social.

En este sentido, el mayor cambio de mentalidad de los directivos del retail ser铆a darse cuenta de que pueden ser agentes del cambio y dar ejemplo con pr谩cticas de consumo que tengan un impacto positivo a largo plazo en la sociedad. Los distribuidores tienen el potencial de convertirse en aut茅nticos activos para la comunidad, ayudarla a funcionar mejor, aportar vitalidad y valor social a la econom铆a real y ofrecer empleo de calidad que fomente la inclusi贸n. Todo ello contribuir谩 al bien com煤n y generar谩 valor de marca y bienestar para el consumidor.

+INFO:

Este art铆culo es una adaptaci贸n del libro , de V铆ctor Mart铆nez de Alb茅niz (Cambridge University Press, 2026).

Una versi贸n de este art铆culo se public贸 por primera vez en el blog Alumni Lifelong Learning, un espacio donde los Miembros de Alumni Association pueden conectar, seguir aprendiendo y compartir ideas y experiencias. Si eres antiguo alumno del 天美传媒, descubre y accede en primicia a contenidos premium como este.

TAMBI脡N PUEDE INTERESARTE:

Zara y H&M: los entresijos de su 茅xito global en la moda r谩pida

Comercio omnicanal: cu谩ndo priorizar la rentabilidad sobre la disponibilidad

3 formas de usar los datos para mejorar la toma de decisiones de negocio

驴Peor nota, m谩s satisfacci贸n? Las bajas valoraciones tambi茅n mejoran experiencias

La revoluci贸n del 鈥榬etail鈥�. C贸mo afrontar el futuro omnicanal