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M谩s all谩 de Ormuz, el mundo entra en una l贸gica de bloques. Europa representa cerca del 24% del PIB mundial y dispone de activos estrat茅gicos y capital, pero no los est谩 aprovechando.

El cierre del estrecho de Ormuz lleva semanas copando los titulares por su impacto en el precio del petr贸leo, pero este episodio revela algo m谩s profundo: el mundo ha dejado de ser multilateral para convertirse en un escenario de bloques donde la geograf铆a, la pol铆tica y la 别肠辞苍辞尘铆补 vuelven a entrelazarse. Es lo que ya hemos descrito anteriormente como mundo PLUTO.

En una reciente sesi贸n del 天美传媒, la profesora N煤ria Mas analiz贸 este nuevo entorno geoecon贸mico, desgran贸 el impacto del conflicto en Ir谩n y los aranceles de Trump sobre Europa y expuso por qu茅 el continente tiene m谩s palancas de las que es consciente para defender su posici贸n en un mundo donde 鈥渆l tama帽o importa鈥�, asegura.

Un actor econ贸mico del tama帽o de Estados Unidos

Europa es m谩s grande de lo que ella misma cree. Sumando la UE y el resto del continente 鈥揜eino Unido y Suiza鈥�, representa m谩s del 24% del PIB mundial, pr谩cticamente a la par del 25,7% de Estados Unidos y muy por encima del 16,7% de China. La zona euro sola (con un 18,2%) sigue siendo mayor que China. 鈥淣uestro peso en el PIB mundial es muy grande, m谩s de lo que a veces pensamos鈥�, afirma Mas. Ese peso es la base desde la que Europa puede negociar, actuar y competir, si decide hacerlo.

A ello se a帽ade el control de activos estrat茅gicos dif铆ciles de replicar. La Comisi贸n Europea ha identificado 41 cuellos de botella cr铆ticos para Europa: productos en los que la zona euro act煤a como proveedor clave, al cubrir m谩s del 80% de las importaciones de China y casi el 70% de las de Estados Unidos. En rob贸tica industrial, Europa (espec铆ficamente, Alemania) sigue siendo l铆der mundial, as铆 como en farmacia, uno de los actores m谩s competitivos del planeta.

El reto est谩 en la innovaci贸n. Durante d茅cadas, Europa ha dominado sectores industriales de alta precisi贸n, como automoci贸n, maquinaria y qu铆mica, pero no ha dado el salto a la siguiente ola: el software, la inteligencia artificial y la alta tecnolog铆a.

Las cuatro empresas que m谩s invierten en I+D en el mundo son Alphabet, Meta, Microsoft y Apple; la quinta es Huawei; la primera europea es Volkswagen, en sexto lugar. En 2003, los sectores que lideraban la inversi贸n en I+D en Europa y en Estados Unidos eran pr谩cticamente los mismos. Hoy, sin embargo, el panorama ha cambiado: en Estados Unidos, esa inversi贸n se ha desplazado hacia la tecnolog铆a; en Europa, no. Es lo que los economistas denominan la trampa de la tecnolog铆a media: permanecer en aquello que se sabe hacer bien, pero sin dar el salto al siguiente nivel. El informe Draghi traza una hoja de ruta para revertir esta situaci贸n: 383 recomendaciones, de las que el 11% ya se ha implementado en un a帽o. 鈥淟a buena noticia es que sabemos lo que tenemos que hacer; la mala es que nos est谩 costando mucho鈥�, resume Mas.

La incapacidad de Europa para retener inversi贸n

Si el problema no es el tama帽o ni los activos, tampoco es el capital. Cada a帽o salen de Europa 500.000 millones de euros que se invierten fuera; 300.000 millones de ellos en Estados Unidos. 鈥淣o tenemos un problema de dinero. Pero no se queda aqu铆 a invertir en I+D鈥�, argumenta Mas.

Seg煤n la profesora, la soluci贸n no pasa por mover toda la maquinaria europea a la vez: 鈥淗ay decisiones que requieren el consenso de los veintisiete, como el comercio, el mercado 煤nico y la pol铆tica monetaria, pero hay otras que no鈥�. Para esas, Mas defiende lo que Draghi denomina coalition of the willing: un grupo de pa铆ses que decidan avanzar por su cuenta sin esperar al resto. Por ejemplo, Espa帽a, Alemania, Francia y Reino Unido podr铆an coordinar un fondo de pensiones con ventaja fiscal que solo invirtiera en empresas de esos pa铆ses para ofrecer al capital un destino atractivo sin necesidad de una reforma europea.

Aranceles y conflicto b茅lico, dos choques que condicionan a corto

Sobre este trasfondo estructural se superponen dos choques inmediatos que cualquier directivo tiene encima de la mesa.

• Los aranceles estadounidenses. 鈥淎hora, con lo de Ir谩n, ya se nos ha olvidado su importancia鈥�, alerta Mas. El 20 de febrero de 2026, el Tribunal Supremo tumb贸 la ley de emergencia (IEEPA) con la que Trump hab铆a impuesto aranceles generalizados. El presidente recurri贸 a un acuerdo de 1974 que le permite imponer aranceles temporales durante 150 d铆as con un m谩ximo del 15%; opt贸 por el 10%, reduciendo el arancel medio sobre las importaciones europeas del 8,3% al 6,6%. La medida gana tiempo para dise帽ar aranceles permanentes, pero tambi茅n abre un par茅ntesis de 150 d铆as con reglas claras: las empresas saben qu茅 costes pagar谩n y pueden planificar en consecuencia. Para Espa帽a, cuyas exportaciones a Estados Unidos apenas suponen el 6% del total, el impacto directo es limitado.
• y el cierre de Ormuz. 鈥淚r谩n ha respondido con m谩s contundencia de lo que creo que se pod铆a anticipar鈥�, considera Mas. 鈥淓l da帽o econ贸mico que ha causado su respuesta tambi茅n es m谩s fuerte de lo esperado. Sobre todo porque lo que ha hecho es, de facto, cerrar el estrecho de Ormuz鈥�, a帽ade. El impacto sobre Europa depender谩 de cu谩nto dure. Una resoluci贸n en dos semanas podr铆a implicar un freno de 0,3 puntos al PIB europeo (del 1,1% al 0,8%), con una inflaci贸n que rozar铆a el 2%. Una escalada de dos meses con el petr贸leo a 120-130 d贸lares dejar铆a el crecimiento en el 0,4% y la inflaci贸n en el 2,2-2,3%. 鈥淟os economistas no tenemos la bola de cristal鈥�, recuerda Mas. 鈥淧odemos pensar en escenarios, pero sois vosotros los que ten茅is que decidir cu谩l es m谩s probable鈥�.

Cuatro preguntas para directivos

Mas propone una serie de reflexiones orientadas a la acci贸n empresarial. En un mundo donde la geo别肠辞苍辞尘铆补 reconfigura las reglas, estas son las preguntas que deber铆as hacerte ahora:

驴Dependo de regiones estrat茅gica sin ser consciente de ello? Lo ocurrido en Ormuz refleja c贸mo una zona que se daba por garantizada puede colapsar de un d铆a para otro y alterar las cadenas de suministro. Identifica esas dependencias antes de que llegue el shock.

驴Conozco las vulnerabilidades de mis proveedores? La COVID-19 y la guerra en Ucrania ya demostraron que no basta con conocer la propia cadena. Si los proveedores directos o indirectos tienen problemas, los tendremos nosotros tambi茅n. Mapea toda la cadena, no solo el primer eslab贸n.

驴Qu茅 supuesto, si desaparece, quiebra mi modelo? Los aranceles y la fragmentaci贸n comercial 鈥渟eguramente ir谩n a m谩s鈥�. Somete tu estrategia al escenario en el que esas premisas dejan de cumplirse, antes de que ocurra.

驴Utilizo la regulaci贸n como ventaja competitiva? Los est谩ndares europeos sobre pl谩sticos, envases o sostenibilidad van m谩s all谩 del mero cumplimiento normativo. Para Mas, la regulaci贸n es tambi茅n una herramienta de geo别肠辞苍辞尘铆补, y la sostenibilidad, una palanca 驳别辞辫辞濒铆迟颈肠补. 脷sala para definir mercados y competir, no solo para cumplir.

Hemos entrado en una era en la que la pol铆tica monetaria y fiscal son insuficientes para entender la realidad econ贸mica; la geo别肠辞苍辞尘铆补 es ahora imprescindible.

En ese nuevo tablero, Europa tiene el tama帽o (el 24% del PIB mundial), los activos (41 cuellos de botella cr铆ticos) y el mapa (las recomendaciones del informe Draghi). Solo queda actuar, concluye Mas.

FUENTE: 鈥�鈥�, sesi贸n online organizada por la Asociaci贸n de Alumni del 天美传媒.

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