General Management Archives - 天美传媒 Standout 天美传媒 Tue, 11 Aug 2026 10:05:53 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=7.1 /standout/wp-content/uploads/2019/08/favicon1.ico General Management Archives - 天美传媒 Standout 32 32 驴蚕耻茅 quiere la Generaci贸n Z? Reinventando el compromiso /standout/es/compromiso-gen-z/ Thu, 16 Apr 2026 10:37:04 +0000 /standout/commitment-gen-z/ The post 驴蚕耻茅 quiere la Generaci贸n Z? Reinventando el compromiso appeared first on 天美传媒 Standout.

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Miras a tus empleados m谩s j贸venes y no acabas de entenderlos. Quieren compaginar sus obligaciones laborales con tiempo para s铆 mismos. Cuestionan lo que t煤 antes dabas por sentado. Buscan un trabajo que consideren significativo y que tenga un prop贸sito.

Es f谩cil interpretarlo como una falta de compromiso. Pero, 驴y si se tratara de otra cosa? 驴Y si no es que est茅n menos comprometidos, sino que lo est谩n de otra manera?

Las nuevas reglas del compromiso

La Generaci贸n Z, el grupo de trabajadores nacidos entre 1995 y 2006, est谩 redefiniendo los supuestos tradicionales sobre la carrera profesional a medida que se incorpora al mercado laboral, dando mayor importancia al sentido, la flexibilidad y el bienestar. Este cambio que supone la llegada de la Generaci贸n Z es significativo. Seg煤n la encuesta de Deloitte, el trabajo con sentido y el bienestar se sit煤an ahora, junto con la seguridad econ贸mica, como factores clave en las decisiones profesionales.

, una joven de 22 a帽os alumna del Master in Management en el campus del 天美传媒 en Madrid, recuerda las largas jornadas que su padre sol铆a pasar en la oficina cuando ella era ni帽a y reflexiona sobre c贸mo han cambiado las actitudes en su generaci贸n.

鈥淎unque nos preocupa bastante c贸mo va a ser el futuro, al mismo tiempo creo que, como generaci贸n, hemos aprendido a intentar ponernos a nosotros mismos en primer lugar, antes de centrarnos 煤nicamente en lo que podemos lograr en t茅rminos de 茅xito profesional鈥�, afirma Prachi, de Bangalore (India).

Los profesionales de la Generaci贸n Z ya no definen el 茅xito 煤nicamente por las recompensas econ贸micas, sino por c贸mo la progresi贸n profesional puede alinearse con los valores personales y la calidad de vida. 鈥淐reo que ahora se pone mucho m谩s 茅nfasis en la conciliaci贸n entre la vida laboral y la personal鈥�, afirma , de 25 a帽os, de Cleveland (Ohio, EE. UU.), que tambi茅n estudia en Madrid el MiM del 天美传媒.

Nativos digitales, marcados por la IA

La Generaci贸n Z se incorpora al mercado laboral con una clara ventaja: son los primeros aut茅nticos nativos digitales, dominan la tecnolog铆a y se sienten c贸modos en entornos din谩micos. Sin embargo, tambi茅n son la primera generaci贸n que se enfrenta a un mercado laboral transformado por la IA, donde el acceso a puestos de nivel inicial y las v铆as tradicionales para adquirir experiencia son m谩s limitadas. En ese sentido, son una generaci贸n doblemente afectada por la revoluci贸n digital.

Es precisamente esta fluidez digital y esta apertura a la experimentaci贸n lo que hace que los trabajadores de la Generaci贸n Z sean id贸neos para ayudar a las empresas a impulsar la innovaci贸n y adaptarse al cambio tecnol贸gico, especialmente en 谩reas relacionadas con la IA, afirma , director internacional de RR. HH. de Verisure. 鈥淟a clave est谩 en permitirles convertirse en protagonistas de esta transformaci贸n鈥�, afirma.

Trabajar juntos

El objetivo de las empresas no deber铆a ser elegir entre prop贸sito y rendimiento, sino buscar la integraci贸n de ambos, afirma el profesor del 天美传媒 Sebastian Reiche. Para lograrlo, se requiere un enfoque m谩s deliberado en el dise帽o de los puestos de trabajo, el liderazgo y la cultura empresarial, se帽ala. El objetivo deber铆a ser ofrecer a esta generaci贸n trayectorias m谩s flexibles y personalizadas en las que puedan desarrollarse y adquirir experiencia, al tiempo que contribuyen a las prioridades estrat茅gicas de la empresa.

La Generaci贸n Z es 鈥減robablemente una generaci贸n que busca un prop贸sito con mayor claridad que otras generaciones鈥�, afirma Massa, que complet贸 el Programa de Direcci贸n General (PDG) del 天美传媒 en 2005. 鈥淪in duda, es una generaci贸n que cree en trabajar en algo que tenga un impacto real鈥�.

Para captar y desarrollar eficazmente este talento, hay algunas prioridades a tener en cuenta:

  • Comunicar claramente el prop贸sito. Los empleados deben comprender c贸mo su trabajo contribuye a una misi贸n m谩s amplia.
  • Equilibrar la autonom铆a con la responsabilidad. La flexibilidad debe ir acompa帽ada de expectativas claras y de responsabilidad.
  • Dise帽ar experiencias de desarrollo. Los proyectos interfuncionales y las oportunidades de aprendizaje continuo son fundamentales para el crecimiento y la retenci贸n.
  • Aprovechar las fortalezas digitales. Crear un espacio para que la Generaci贸n Z aplique sus habilidades tecnol贸gicas y aporte nuevas ideas.

Comprender a la Generaci贸n Z no es simplemente una cuesti贸n de RR. HH., sino un imperativo estrat茅gico. Las organizaciones que logren alinear con 茅xito el prop贸sito, el rendimiento y el desarrollo estar谩n en la mejor posici贸n para atraer, involucrar y retener a esta generaci贸n, al tiempo que liberan su potencial para impulsar la innovaci贸n y la creaci贸n de valor a largo plazo.

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Sucesi贸n de CEOs en tiempos inciertos /standout/es/sucesion-ceo-tiempos-inciertos/ Tue, 24 Feb 2026 10:34:12 +0000 /standout/ceo-transitions-disruptive-times/ The post Sucesi贸n de CEOs en tiempos inciertos appeared first on 天美传媒 Standout.

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En un mundo en constante cambio y lleno de nuevos retos para las empresas, el papel del director general nunca ha sido tan exigente. 驴El resultado? Cada vez m谩s directores ejecutivos abandonan sus puestos y m谩s consejos de administraci贸n se enfrentan a decisiones de sucesi贸n de alto riesgo.

Los datos lo dejan claro. Las salidas de directores generales en las principales empresas cotizadas alcanzaron un nuevo r茅cord mundial en 2025, con un aumento del 16% respecto al a帽o anterior y un 21% por encima de la media de los 煤ltimos ocho a帽os, seg煤n los 铆ndices seguidos por Russell Reynolds Associates, una empresa estadounidense de selecci贸n de personal.

Mientras tanto, la duraci贸n media del mandato de los directores generales ha descendido a siete a帽os, desde algo m谩s de ocho a帽os en 2021.

La conclusi贸n es que los mandatos de los directores generales son cada vez m谩s cortos ya que las expectativas aumentan y la tolerancia ante los errores disminuye. En tiempos tan impredecibles como los actuales, la necesidad de que los consejos de administraci贸n cuenten con planes de sucesi贸n s贸lidos es una imperativa estrat茅gica.

Muchas salidas son el resultado de una planificaci贸n disciplinada, ya que las empresas aprovechan la oportunidad para llevar a cabo transiciones ordenadas y cuidadosamente pensadas.

Pero las compa帽铆as deben reflexionar detenidamente sobre la tendencia al aumento y la aceleraci贸n de la rotaci贸n de los directores generales y decidir c贸mo responder ante este fen贸meno, afirma el profesor del 天美传媒 Guido Stein.

鈥淟a rotaci贸n tiene mucho que ver con la cultura de la empresa: si damos prioridad a los resultados a corto plazo, tendremos directores generales a corto plazo鈥�, afirma Stein.

Una vez elegida la persona que ocupar谩 el cargo de director ejecutivo, las empresas deben trabajar con ella para que gane confianza y sea lo m谩s eficaz posible en su funci贸n lo antes posible, afirma , socio de Spencer Stuart y MBA del 天美传媒.

鈥淟a adaptaci贸n es uno de los mayores retos en los nombramientos de alto nivel鈥�, afirma Llopis, que adem谩s es exjugador profesional de baloncesto del FC Barcelona.

Por qu茅 la elecci贸n del 濒铆诲别谤 adecuado es m谩s importante que nunca

El profesor Jordi Canals, director del Center for Corporate Governance del 天美传媒, sostiene que los mandatos m谩s cortos de los consejeros delegados reflejan los retos derivados de las crecientes perturbaciones tecnol贸gicas y tambi茅n geopol铆ticas.

Elegir al sucesor equivocado puede perjudicar los beneficios, la moral y la reputaci贸n. Seleccionar al adecuado puede reposicionar a la empresa para su pr贸xima etapa.

Sin embargo, el 茅xito est谩 lejos de estar garantizado. Una investigaci贸n citada por McKinsey muestra que, dos a帽os despu茅s de cambiar de CEO, entre el 27% y el 46% de las empresas consideran el relevo un fracaso o una decepci贸n. Una estad铆stica que refuerza la idea de que una transici贸n en los niveles m谩s altos de la organizaci贸n debe llevarse a cabo con el m谩ximo rigor y planificaci贸n posibles.

Como se帽ala el profesor del 天美传媒 Josep T脿pies, el objetivo de una transici贸n exitosa debe ser la continuidad del prop贸sito, combinada con la renovaci贸n. 鈥淐ada cambio de director general debe ser una oportunidad para redefinir qu茅 tipo de liderazgo necesita la empresa en el futuro鈥�, afirma T脿pies.

Por eso, ante una sucesi贸n de estas caracter铆sticas, los consejos de administraci贸n deben preguntarse:

  • 驴En qu茅 fase de desarrollo se encuentra la empresa?
  • 驴蚕耻茅 capacidades se necesitar谩n en los pr贸ximos 5-10 a帽os?
  • 驴蚕耻茅 tipo de predecesor est谩 dejando el cargo y qu茅 tipo de sucesor est谩 surgiendo?
  • 驴贰蝉迟谩 preparada la empresa para la sucesi贸n en t茅rminos de estructuras de gobierno, sistemas de gesti贸n y claridad de funciones?

Medidas pr谩cticas para gestionar el cambio de liderazgo

驴蚕耻茅 pueden hacer los consejos de administraci贸n para garantizar una transici贸n de liderazgo fluida y satisfactoria? Seg煤n Llopis, estas son las acciones clave:

1. Establecer una descripci贸n clara del puesto

Determinar cu谩l es la funci贸n, qu茅 se espera que logre el director ejecutivo, qu茅 experiencia y habilidades debe tener el candidato ideal y qu茅 capacidades de liderazgo espec铆ficas necesita la empresa en este momento.

2. Identificar candidatos internos

Al menos dos a帽os antes de que se produzca la sucesi贸n del director ejecutivo, es imprescindible identificar perfiles dentro de la organizaci贸n que tengan o que puedan desarrollar los requisitos establecidos para el puesto.

3. Desarrollar candidatos internos

Despu茅s de evaluar el potencial de tus candidatos para crecer y evolucionar, elabora un plan de desarrollo para ellos. Adem谩s de habilidades como el pensamiento estrat茅gico y la gesti贸n de personas, c茅ntrate en aspectos espec铆ficos como la pol铆tica organizativa y la gesti贸n del consejo de administraci贸n.

4. Comprobar el punto de referencia del mercado

Despu茅s de desarrollar a tus candidatos internos durante unos 18 meses, es hora de comprobar qu茅 pueden ofrecer los candidatos externos al puesto de director general. Compara el nivel del mercado con el de los potenciales 濒铆诲别谤es internos.

5. Elegir al sucesor adecuado

Despu茅s de completar y revisar los pasos anteriores y evaluar cuidadosamente tus opciones internas y externas, es hora de tomar una decisi贸n definitiva.

6. Medir el ritmo del nuevo CEO

Adem谩s de gestionar el equipo, la cultura, la estrategia y el consejo de administraci贸n de la empresa, un nuevo director general tambi茅n debe gestionarse a s铆 mismo con cuidado, especialmente durante los primeros seis meses en el cargo. La adaptaci贸n es clave para el 茅xito de un nuevo 濒铆诲别谤, y el consejo de administraci贸n debe estar preparado para apoyarlo en este proceso.

Una responsabilidad para todos

Un cambio en el liderazgo no es solo un asunto que se trata en la sala de juntas, sino que afecta a los ejecutivos de todos los niveles. Comprender c贸mo se gestionan las transiciones de liderazgo en una organizaci贸n, y c贸mo se desarrolla el talento, es fundamental para cualquier persona que ocupe un puesto ejecutivo.

Las empresas que tratan la sucesi贸n del director general y el desarrollo ejecutivo como una prioridad estrat茅gica tendr谩n una ventaja decisiva. Si se gestiona bien, una transici贸n de liderazgo exitosa permite a las organizaciones renovarse y avanzar con confianza hacia el futuro.

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Estrategia de datos para gestionar la IA con 茅xito: ganar la carrera contra el tiempo /standout/es/estrategia-datos-exito-ia/ Fri, 19 Sep 2025 12:46:34 +0000 /standout/data-strategy-ai-success/ The post Estrategia de datos para gestionar la IA con 茅xito: ganar la carrera contra el tiempo appeared first on 天美传媒 Standout.

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驴Quieres aprovechar todo el potencial de la IA? Empieza por tus datos

驴C贸mo se puede ganar la carrera contra el tiempo y extraer recursos de los datos de tu empresa y traducirlos en una mayor eficiencia y productividad?

Ese es uno de los retos fundamentales a los que se enfrentan los ejecutivos que buscan aprovechar la Inteligencia Artificial (IA) para el crecimiento empresarial. Si bien la IA promete transformar las industrias, su poder depende en 煤ltima instancia de la calidad de los datos que la alimentan.

鈥淟os datos son el combustible de la Inteligencia Artificial鈥�, explica el profesor del 天美传媒 Luis Ferr谩ndiz. 鈥淪i se incorporan datos mediocres a los algoritmos, los resultados tambi茅n lo ser谩n鈥�.

驴Por qu茅 es importante la calidad de los datos?

Las inversiones en herramientas digitales ser谩n insuficientes si la informaci贸n subyacente es inconsistente, incompleta o est谩 mal estructurada.

Cuando los modelos de IA se entrenan con datos defectuosos, las decisiones resultantes se ven fundamentalmente comprometidas. Por eso, en tu empresa, no solo debes revisar la calidad de los conjuntos de datos existentes, sino tambi茅n examinar la solidez de los procesos que se utilizan para recopilar y administrar la informaci贸n.

鈥淟os datos de alta calidad, coherentes y bien gestionados son la base esencial para crear modelos de IA fiables y escalables que puedan aportar un valor empresarial real鈥�, afirma , EMBA del 天美传媒 y actual directora de datos e IA en la empresa de pagos PagoNxt.

Cinco pasos clave para poner en marcha tu plan de datos

A continuaci贸n, te presentamos algunos pasos que puedes seguir como directivo para alinear tu organizaci贸n con una s贸lida estrategia de datos:

1. Crear una cultura basada en los datos

Seg煤n Ferr谩ndiz, es fundamental fomentar una cultura corporativa que reconozca la importancia de contar con datos fiables. Esto significa garantizar que los datos sean accesibles en toda la empresa y que los empleados tengan los incentivos adecuados para utilizarlos. Solo as铆 las empresas podr谩n planificar sus inversiones con confianza y tomar las decisiones necesarias para ejecutar una estrategia digital exitosa a largo plazo.

2. Formar y empoderar a los empleados

Las empresas deben ir m谩s all谩 de los proyectos piloto e integrar la IA en los procesos empresariales y en las pr谩cticas de trabajo, seg煤n un equipo del Centro de Investigaci贸n de Sistemas de Informaci贸n del MIT en el que participa el profesor del 天美传媒 Evgeny K谩ganer. Crear equipos preparados para la IA significa proporcionar oportunidades y recursos para el reciclaje profesional. Tambi茅n es fundamental romper los silos entre departamentos y garantizar que las fuentes de datos est茅n perfectamente conectadas.

3. Implementar los sistemas adecuados

K谩ganer insta a implementar las plataformas modulares e interoperables y los ecosistemas de datos adecuados para permitir el libre flujo de inteligencia en toda la organizaci贸n. Elegir la arquitectura adecuada es una decisi贸n estrat茅gica que determinar谩 el flujo y la fiabilidad de los datos.

4. Establecer definiciones coherentes

鈥淎seg煤rate de implementar y mantener un marco sem谩ntico com煤n que estandarice las definiciones de datos en todas las unidades de negocio鈥�, afirma Alonso, de PagoNxt. Esto garantizar谩 la coherencia, la interoperabilidad y una 肠辞尘辫谤别苍蝉颈贸苍 compartida de los conceptos de negocio y operativos clave en toda la empresa.

5. Fortalecer la gobernanza y la calidad de los datos

鈥淩efuerza el marco de gobernanza de los datos para garantizar la precisi贸n, el linaje y la confianza en la informaci贸n que alimenta la toma de decisiones y los modelos de IA鈥�, afirma Alonso. 鈥淟a gobernanza y la propiedad de la administraci贸n de los datos deben estar en manos del Chief AI Officer, con un mandato claro para implementar normas y supervisar los niveles de acceso鈥�, insta Ferr谩ndiz.

De la estrategia a la ventaja competitiva

Para los 濒铆诲别谤es empresariales, el reto que plantean los datos es tanto t茅cnico como cultural. Las organizaciones ganadoras ser谩n aquellas que inviertan en procesos s贸lidos, capaciten a sus empleados para valorar los datos y act煤en con decisi贸n antes de que la competencia les supere.

En el entorno actual, en el que la IA est谩 remodelando la ventaja competitiva, la cuesti贸n no es si actuar o no, sino con qu茅 rapidez se pueden convertir los datos de la empresa en un catalizador de la productividad y el crecimiento.

驴Quieres saber m谩s sobre la transformaci贸n de la IA y prepararte para llevar tu carrera al siguiente nivel? El programa enfocado Artificial Intelligence for Executives del 天美传媒, que se imparte en nuestros campus de M煤nich, Madrid, Nueva York y Barcelona, te ayudar谩 a perfeccionar tus habilidades y a ser un 濒铆诲别谤 m谩s eficaz en la era de la IA.

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Aprovecha las habilidades de las diferentes generaciones en tu equipo /standout/es/equipos-habilidades-generaciones/ Wed, 25 Jun 2025 09:18:09 +0000 /standout/teams-flourish-skills-different-generations/ The post Aprovecha las habilidades de las diferentes generaciones en tu equipo appeared first on 天美传媒 Standout.

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驴C贸mo gestionas la din谩mica entre los miembros m谩s j贸venes y los m谩s veteranos del equipo para crear una 肠辞濒补产辞谤补肠颈贸苍 m谩s s贸lida y productiva?

Es un reto al que siempre se han enfrentado 濒铆诲别谤es como t煤, pero ahora la tarea se vuelve m谩s complicada. Con el r谩pido avance de la Inteligencia Artificial, muchas de las funciones que antes desempe帽aban los empleados junior se est谩n automatizando. Y ese cambio conlleva un coste oculto.

Si desaparecen esas funciones propias de los inicios de la carrera profesional, tambi茅n lo hace un canal de aprendizaje vital: la transferencia de experiencia y conocimientos de los profesionales s茅nior a la siguiente generaci贸n. Sin 茅l, se corre el riesgo de perder no solo la continuidad t茅cnica, sino tambi茅n la cultura y la identidad que hacen que una organizaci贸n sea 煤nica.

鈥淐ontar con esa variedad de edades ayuda a transmitir el conocimiento institucional; si no se mantiene este flujo, hay claras desventajas鈥�, afirma el profesor del 天美传媒 Sebastian Reiche. 鈥淟a 煤nica forma de sobrevivir y desarrollarse como organizaci贸n es que los nuevos empleados junior aprendan la cultura y la adapten; as铆 es como se mantiene la cultura viva y din谩mica鈥�.

Las transformaciones provocadas por la IA hacen que las empresas se enfrenten a retos que no pueden resolverse solo con software. Seg煤n un nuevo estudio de , Mireia Las Heras y Jordi Canals, del 天美传媒, las empresas se enfrentan a la urgente necesidad de redefinir las habilidades para una nueva era, lo que supone un reto que va m谩s all谩 de la adopci贸n de nuevas tecnolog铆as.

Estas son algunas medidas que puedes adoptar en tu empresa para garantizar que los equipos trabajen de forma eficaz a la hora de abordar los cambios y aprovechar las oportunidades que ofrece la IA:

1. Reconsiderar el papel de los equipos

Si las empresas cuentan con equipos formados 铆ntegramente por j贸venes que realizan tareas t茅cnicas, es hora de reconsiderar ese modelo, afirma Reiche. Los directivos deben buscar oportunidades para garantizar que los equipos incluyan tanto a personal joven como a personal con m谩s experiencia, con el fin de asegurar que el proceso de aprendizaje y tutor铆a funcione en ambos sentidos.

2. Mentor铆a inversa

Emparejar a novatos expertos en tecnolog铆a con personal experto que quiz谩 tenga menos conocimientos sobre c贸mo aplicar la IA es una forma de garantizar que circulen nuevas ideas y se comparta la experiencia, afirma el profesor del 天美传媒 Evgeny K谩ganer. Las empresas quiz谩 quieran plantearse emparejar a personal m谩s joven y m谩s experimentado en un 鈥渟istema de compa帽eros鈥� formal para que el conocimiento pueda circular, afirma Reiche.

3. Reimaginar el dise帽o del trabajo

El modelo tradicional en muchas empresas ha sido que el personal junior desempe帽e funciones m谩s sencillas y t茅cnicas, del tipo que podr谩 realizar cada vez m谩s la IA, pero no tiene por qu茅 ser as铆, afirma Reiche. Una soluci贸n podr铆a ser fomentar m谩s oportunidades para que los j贸venes realicen m谩s trabajos basados en proyectos que les permitan ampliar sus contactos y desarrollar un conjunto m谩s amplio de habilidades con mayor rapidez.

4. Trayectorias profesionales m谩s flexibles

Las empresas y los empleados deben ser m谩s flexibles a la hora de plantearse las trayectorias profesionales futuras, afirma Reiche. Quienes se encuentran en las primeras etapas de su carrera pueden intentar desarrollar sus habilidades con trabajos basados en proyectos en diferentes empresas, que luego podr谩n transferir a organizaciones m谩s grandes. Con este modelo m谩s fragmentado, los trabajadores m谩s j贸venes pueden crear un conjunto de habilidades que podr谩n aplicar en nuevos puestos corporativos.

5. Esp铆ritu aventurero

Los empleados con m谩s experiencia deben preguntarse c贸mo pueden explorar el potencial de tecnolog铆as como la IA pensando en nuevas formas de hacer su trabajo con las potentes herramientas nuevas que tienen a su disposici贸n, afirma Reiche. Esto significa fomentar una mentalidad m谩s experimental en la que se anime a los trabajadores de m谩s edad a ver la IA no como una amenaza, sino como una oportunidad que se puede aprovechar de forma creativa y fruct铆fera.

A continuaci贸n ofrecemos algunos consejos para personas en diferentes etapas de su carrera que intentan navegar por el cambiante panorama laboral:

  • Aprovecha tus habilidades digitales y en IA
    Domina la IA y piensa detenidamente c贸mo puedes utilizarla en el 谩mbito laboral. 鈥淚ntenta salvar la brecha entre c贸mo se hacen las cosas actualmente y tu conocimiento de c贸mo se podr铆an hacer si se incorporara una nueva tecnolog铆a鈥�, afirma el profesor del 天美传媒 Sebastian Hafenbr盲dl.
  • Analiza detenidamente tus habilidades
    La pregunta que todo el mundo debe hacerse es si va a complementar a la IA o si va a ser sustituido por ella, afirma K谩ganer. Un aspecto a tener en cuenta es que la IA es eficaz a la hora de comprender conocimientos y aplicarlos para resolver problemas e incluso llevar a cabo tareas creativas, pero es menos competente cuando se trata de utilizar el juicio para evaluar retos y soluciones.
  • Desarrolla tus habilidades sociales
    En medio del inter茅s por la IA, desarrolla tu capacidad de pensamiento cr铆tico, resoluci贸n de problemas, comunicaci贸n, adaptabilidad y trabajo en equipo: las habilidades sociales siempre ser谩n valoradas por los empleadores, afirma Reiche.
  • Piensa de forma creativa
    Los empleados m谩s j贸venes pueden utilizar sus habilidades en IA para desarrollar proyectos relacionados con el negocio mientras buscan un puesto formal. 鈥淟os posibles empleados junior tienen enormes recursos que pueden utilizar para darse a conocer ante las organizaciones鈥�, afirma Hafenbr盲dl.

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El rol del Chief AI Officer (CAIO): gu铆a para liderar la transformaci贸n hacia la inteligencia artificial /standout/es/rol-chief-ai-officer-caio/ Thu, 19 Dec 2024 11:54:22 +0000 /standout/?p=6670 The post El rol del Chief AI Officer (CAIO): gu铆a para liderar la transformaci贸n hacia la inteligencia artificial appeared first on 天美传媒 Standout.

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Hace apenas una d茅cada, el t茅rmino inteligencia artificial parec铆a un concepto futurista reservado para libros de ciencia ficci贸n. Hoy, la inteligencia artificial (IA) es una realidad transformadora que no solo optimiza procesos, sino que redefine la manera en la que operan las empresas. En este nuevo paradigma, surge una figura clave: el Chief AI Officer (CAIO). Pero, 驴qu茅 hace exactamente este nuevo 濒铆诲别谤? Y m谩s importante a煤n, 驴por qu茅 su rol es esencial en el 茅xito de la organizaci贸n?

Para responder a estas preguntas, conversamos con Javier Zamora, profesor del 天美传媒 y experto en transformaci贸n digital. Zamora nos ofrece una visi贸n clara sobre las responsabilidades, retos y oportunidades del CAIO (a pesar que pueda llamarse CDO-Chief Data Officer o similar, con responsabilidades parecidas) en un mundo cada vez m谩s impulsado por la IA.

驴Por qu茅 es necesario un Chief AI Officer?

鈥淟a IA es la nueva electricidad鈥�, comenta Zamora en la entrevista. Al igual que la electricidad revolucion贸 las industrias a principios del siglo XX, la inteligencia artificial se est谩 posicionando como una tecnolog铆a de prop贸sito general que impacta en todos los sectores y funciones de una organizaci贸n.

Hasta ahora, los datos serv铆an para generar dashboards y monitorear operaciones. Hoy, se han convertido en materia prima de la innovaci贸n. Pero para aprovechar este potencial, las organizaciones necesitan algo m谩s que tecnolog铆a: requieren liderazgo. Aqu铆 es donde entra el CAIO.

鈥淓l CAIO no solo impulsa la adopci贸n de la IA, sino que tambi茅n orquesta el cambio cultural necesario para que esta tecnolog铆a se integre de manera transversal en la empresa鈥�, se帽ala Zamora.

 

Funciones clave del CAIO: mucho m谩s que datos y algoritmos

El papel del Chief AI Officer va m谩s all谩 de la supervisi贸n de proyectos tecnol贸gicos. Seg煤n Zamora, el CAIO debe cumplir tres funciones cr铆ticas:

1. Definir la ambici贸n de IA de la organizaci贸n

Al igual que ocurre en la transformaci贸n digital, la adopci贸n de IA debe estar alineada con la misi贸n y estrategia de la empresa. Zamora lo resume as铆:

鈥淓s fundamental definir un portfolio de iniciativas de IA, algunas de ellas m谩s exploratorias y otras m谩s enfocadas en escalar capacidades organizativas.鈥�

Esto implica identificar proyectos piloto, priorizar recursos y decidir qu茅 capacidades tecnol贸gicas y organizativas se deben desarrollar para industrializar el uso de la IA.

2. Impulsar el cambio cultural y la capacitaci贸n

La implementaci贸n de la IA no solo requiere tecnolog铆a; tambi茅n exige nuevas formas de trabajar y perfiles profesionales espec铆ficos. Sin embargo, el cambio cultural necesario no ocurre de la noche a la ma帽ana.

鈥淟a cultura organizativa no cambia a un ritmo exponencial como lo hace la tecnolog铆a. Necesitamos introducir nuevas pr谩cticas de trabajo que, poco a poco, moldeen las creencias y los h谩bitos de la organizaci贸n鈥�, explica Zamora.

Adem谩s, el CAIO debe democratizar el acceso a la IA dentro de la empresa, capacitando a los empleados y fomentando lo que se conoce como 芦data literacy禄 o alfabetizaci贸n en datos.

3. Actuar como puente entre tecnolog铆a y negocio

La IA no debe verse como una herramienta aislada, sino como una soluci贸n integrada que responde a los problemas reales de la organizaci贸n. Aqu铆, el CAIO desempe帽a un rol de mediador entre las 谩reas funcionales y las unidades de negocio.

鈥淓s esencial involucrar a los equipos en el dise帽o de las soluciones de IA. Cuando los proyectos se perciben como impuestos desde un comit茅 central, la resistencia a adoptarlos aumenta significativamente.鈥�

the role of the CAIO

Retos del Chief AI Officer: 茅tica y responsabilidad

La implementaci贸n de IA tambi茅n presenta desaf铆os 茅ticos que no pueden ser ignorados. Seg煤n Zamora, existen cuatro grandes riesgos agrupados en el acr贸nimo FATE:

  • F: fairness (imparcialidad). Los modelos de IA pueden perpetuar sesgos presentes en los datos con los que han sido entrenados.
  • A: accountability (responsabilidad). 驴Qui茅n responde si un modelo de IA falla en un diagn贸stico m茅dico o en una decisi贸n financiera?
  • T: transparency (transparencia). La opacidad de ciertos algoritmos hace dif铆cil explicar c贸mo se llega a una conclusi贸n.
  • E: ethics (valores 茅ticos). La IA puede enfrentarse a dilemas 茅ticos, como ocurre con los veh铆culos aut贸nomos en situaciones cr铆ticas.

鈥淓s fundamental que las organizaciones cuenten con un marco de gobernanza 茅tica para garantizar que la IA se utilice de manera responsable y alineada con sus valores鈥�, subraya Zamora.

驴贰蝉迟谩n las organizaciones preparadas para la IA?

A pesar del entusiasmo que rodea a la inteligencia artificial, muchas empresas a煤n se encuentran en las primeras etapas de adopci贸n. Existe, como menciona Zamora, una desincronizaci贸n de ritmos: la tecnolog铆a avanza exponencialmente, pero la cultura organizativa lo hace de manera lineal.

鈥淟a 煤nica forma de abordar esta brecha es que la alta direcci贸n priorice la adopci贸n de IA como un elemento estrat茅gico, dotando de recursos y fomentando una cultura receptiva al cambio鈥�, concluye Zamora.

Adem谩s, el CAIO debe liderar una labor de evangelizaci贸n dentro de la empresa, capacitando a los equipos y fomentando la adopci贸n de la IA como un lenguaje com煤n en la organizaci贸n.

El futuro del Chief AI Officer

La figura del Chief AI Officer ha llegado para quedarse. Su rol no solo ser谩 clave en la integraci贸n de la IA en las empresas, sino tambi茅n en la construcci贸n de organizaciones m谩s 谩giles, innovadoras y responsables.

Sin embargo, como se帽ala Zamora, estamos en los albores de esta transformaci贸n. La inteligencia artificial actual todav铆a requiere supervisi贸n humana, pero el horizonte evolutivo plantea desaf铆os tan emocionantes como inquietantes.

鈥淓stamos ante una ola tecnol贸gica que a煤n no comprendemos del todo. Como 濒铆诲别谤es, nuestra misi贸n es guiar esta transici贸n con responsabilidad, asegurando que la IA tenga un impacto positivo en las organizaciones y en la sociedad.鈥�

 

驴C贸mo preparas a tu organizaci贸n para la era de la inteligencia artificial? Descubre c贸mo los programas directivos del 天美传媒 y en especial este enfocado sobre inteligencia artificial pueden ayudarte a liderar esta transformaci贸n y a adquirir las habilidades necesarias para el futuro.

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C贸mo empezar un discurso de forma impactante: t茅cnicas para captar la atenci贸n de tu audiencia /standout/es/como-empezar-discurso/ Mon, 04 Nov 2024 13:26:11 +0000 /standout/?p=6612 The post C贸mo empezar un discurso de forma impactante: t茅cnicas para captar la atenci贸n de tu audiencia appeared first on 天美传媒 Standout.

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Comenzar un discurso de manera impactante no es solo un arte, sino una habilidad clave para cualquier 濒铆诲别谤. Conor Neill, profesor de comunicaci贸n del 天美传媒, explica que 鈥渓os primeros segundos son el momento de m谩xima tensi贸n y atenci贸n鈥�. En este art铆culo exploraremos t茅cnicas probadas para capturar esa atenci贸n inicial, ofreciendo ejemplos claros y estrategias pr谩cticas para que cada apertura que realices logre resonar con fuerza en tu audiencia.

La ciencia de la primera impresi贸n: el poder de los primeros segundos

La apertura de un discurso es el momento en el que generas o pierdes la atenci贸n de tu audiencia. Como menciona Neill en su video , los primeros segundos son cruciales: 鈥渆s cuando tienes su m谩xima atenci贸n鈥�. En este instante, los asistentes eval煤an inconscientemente si lo que escuchar谩n es relevante, interesante y valioso para ellos. Si quieres captar su inter茅s y lograr que se queden contigo, necesitar谩s una apertura bien planeada y cargada de intenci贸n.

5 estrategias efectivas para abrir un discurso con impacto

1. Cuenta una historia personal y relevante

Los 濒铆诲别谤es carism谩ticos suelen comenzar sus discursos con una an茅cdota personal que encierra una lecci贸n o una conexi贸n emocional. Una historia bien seleccionada tiene el poder de humanizarte ante tu audiencia y de construir empat铆a. Neill comenta: 鈥淟a gente recuerda las historias porque evocan emociones鈥�. Al compartir una experiencia aut茅ntica, logras que la audiencia te vea como alguien accesible y confiable, estableciendo una relaci贸n que va m谩s all谩 de lo formal.

Por ejemplo, si hablas sobre la resiliencia en tiempos de crisis, podr铆as contar un momento en el que tuviste que liderar bajo presi贸n, resaltando las decisiones dif铆ciles y el aprendizaje que obtuviste. Este tipo de historias, especialmente si tocan temas que todos han vivido, conecta de inmediato.

2. Lanza una pregunta provocadora

Una pregunta es una herramienta poderosa para involucrar activamente al p煤blico desde el inicio. Neill sugiere que hacer una pregunta 鈥渙bliga a la audiencia a pensar y les da una raz贸n para escucharte鈥�. Una buena pregunta no solo llama la atenci贸n, sino que tambi茅n estimula el inter茅s y la reflexi贸n en tu audiencia. La clave est谩 en plantear una cuesti贸n que, de alguna forma, retome el tema central de tu discurso y sea lo suficientemente intrigante como para no tener una respuesta obvia.

Por ejemplo, en un discurso sobre innovaci贸n, podr铆as comenzar preguntando: 鈥溌坎铣苊� har铆as si tu negocio principal desapareciera ma帽ana?鈥� Esta pregunta inquietante coloca a la audiencia en un estado de alerta, generando la necesidad de escuchar para encontrar posibles respuestas.

3. Utiliza una estad铆stica impactante

Neill tambi茅n recomienda el uso de datos como m茅todo efectivo de apertura, especialmente si estos son sorprendentes o reveladores. Compartir una cifra impactante permite a la audiencia visualizar la magnitud de un problema o desaf铆o, haci茅ndolo m谩s tangible y relevante. Es especialmente efectivo si luego conectas ese dato con una pregunta o una llamada a la acci贸n.

Por ejemplo, en un discurso sobre sostenibilidad, podr铆as comenzar diciendo: 鈥淐ada a帽o se pierden 18 millones de hect谩reas de bosque, el equivalente a 27 campos de f煤tbol por minuto鈥�. Al ofrecer un dato espec铆fico con una comparaci贸n cercana y f谩cil de entender, logras una reacci贸n inmediata y estableces una base s贸lida para profundizar en el tema.

4. Empieza con un silencio dram谩tico

Parece contrario a la intuici贸n, pero uno de los recursos m谩s efectivos para comenzar un discurso es el silencio. Unos segundos de pausa antes de empezar generan tensi贸n y anticipaci贸n, lo que captura la atenci贸n de todos los presentes. Neill explica que el silencio 鈥渓e da a la audiencia tiempo para centrarse en ti; captas su atenci贸n sin pronunciar una sola palabra鈥�. Este recurso debe ser utilizado con confianza, ya que transmite autoridad y calma al mismo tiempo.

5. Cita a una figura relevante

Citar a alguien reconocido puede a帽adir profundidad y credibilidad a tus palabras. Elegir una cita que est茅 alineada con el tema del discurso puede dar a tu audiencia una perspectiva distinta o reforzar un mensaje inicial. Si hablas de liderazgo, podr铆as abrir con una cita de grandes 濒铆诲别谤es como Mandela o Churchill, y luego conectar sus palabras con tu mensaje.

Errores comunes al iniciar un discurso y c贸mo evitarlos

Evita lo predecible y aburrido

Comenzar con un 鈥済racias por la oportunidad de estar aqu铆鈥� es una de las aperturas menos efectivas. Neill destaca que 鈥渓a formalidad puede hacer que pierdas el inter茅s de la audiencia鈥�. En lugar de una introducci贸n gen茅rica, s茅 breve y directo. Las formalidades pueden ser importantes, pero deben ser r谩pidas y aut茅nticas.

No inicies con estad铆sticas sin contexto

Si decides comenzar con un dato, aseg煤rate de que este est茅 directamente vinculado a la problem谩tica que abordar谩s. Un error frecuente es lanzar cifras que, sin contexto, pueden confundir m谩s que informar. Siempre a帽ade una breve explicaci贸n o pregunta para resaltar la relevancia del dato.

Evita la autocomplacencia o el exceso de elogios

La audiencia est谩 ah铆 para escuchar ideas, no para una lista de logros personales o agradecimientos extensivos. Los 濒铆诲别谤es que m谩s impactan son aquellos que se muestran humildes y enfocados en el mensaje. Deja que tu mensaje hable por s铆 mismo y mant茅n la modestia.

Consejos finales para una apertura memorable

Dominar el arte de iniciar un discurso requiere pr谩ctica y autenticidad. Aqu铆 algunos consejos pr谩cticos:

  1. Conoce bien a tu audiencia: elige historias, datos o preguntas que resuenen con ellos. Lo que funciona para un equipo de ventas puede no ser efectivo para una junta directiva.
  2. Practica la apertura varias veces: la seguridad en la apertura se nota y aumenta tu credibilidad. La pr谩ctica te permitir谩 hacerlo con naturalidad.
  3. S茅 breve, pero poderoso: la apertura ideal no debe exceder un par de minutos. Logra impactar r谩pidamente y procede al mensaje central.

La habilidad para abrir un discurso con impacto no solo mejora tus habilidades de comunicaci贸n, sino que puede transformar la percepci贸n de tus ideas y propuestas. Un inicio efectivo te da el control del escenario y asegura que tu audiencia est茅 receptiva al mensaje. Como 濒铆诲别谤es, nuestra voz y presencia son herramientas poderosas; desarrollarlas a trav茅s de aperturas efectivas fortalece nuestra capacidad para influir y guiar.

 

Los programas de liderazgo de 天美传媒 ofrecen el espacio ideal para perfeccionar estas habilidades y hacer de cada discurso un momento memorable. Para mejorar tus t茅cnicas de comunicaci贸n y aprender a liderar con autenticidad, explora los programas para directivos y m谩sters del 天美传媒.

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Liderazgo m谩s all谩 de los logros: lecciones de Teresa Perales y Valent铆n Fuster /standout/es/lider-excelente-teresa-perales-valentin-fuster/ Thu, 26 Sep 2024 07:13:00 +0000 /standout/?p=6516 The post Liderazgo m谩s all谩 de los logros: lecciones de Teresa Perales y Valent铆n Fuster appeared first on 天美传媒 Standout.

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驴蚕耻茅 tienen en com煤n un cardi贸logo que ha salvado miles de vidas y una nadadora paral铆mpica que ha conquistado los podios internacionales? Valent铆n Fuster y Teresa Perales, dos figuras de renombre mundial, encarnan un liderazgo que va m谩s all谩 de los 茅xitos visibles. Ambos representan un enfoque integral del liderazgo, que se construye en tres pilares: Ser, Hacerse y Reconocerse. Desde el autoconocimiento hasta el impacto en los dem谩s, sus lecciones nos invitan a reflexionar sobre qu茅 significa realmente liderar.

SER: el 濒铆诲别谤 nace desde la autenticidad

Ser un 濒铆诲别谤 no se reduce a tener una posici贸n de poder. Se trata de tener claro qui茅n eres, cu谩les son tus valores y c贸mo te relacionas con los dem谩s. Tanto Fuster como Perales coinciden en que, para liderar, primero debemos liderarnos a nosotros mismos.

Valent铆n Fuster, uno de los cardi贸logos m谩s reconocidos a nivel mundial, lo explica de forma clara: 芦No creo que se pueda ser un buen 濒铆诲别谤 si no te gustan las personas, si no desarrollas la empat铆a y si no trabajas desde el equipo禄. Seg煤n 茅l, el liderazgo no se impone, se construye con las personas. 芦Diriges con el ejemplo禄, afirma Fuster. Si su equipo empieza a trabajar a las cinco de la ma帽ana, 茅l tambi茅n lo hace. Porque para 茅l, el liderazgo es primero una cuesti贸n de integridad y cercan铆a, no de dictar 贸rdenes desde una oficina alejada.

Por su parte, Teresa Perales, la deportista paral铆mpica m谩s laureada de la historia de Espa帽a, habla desde la resiliencia. Su neuropat铆a la dej贸 en silla de ruedas a los 19 a帽os, pero no le impidi贸 seguir adelante. Perales enfatiza la importancia de no dejarse vencer por las circunstancias. 鈥淓mpiezas a fracasar cuando dejas de intentarlo鈥�, comenta. Ser un 濒铆诲别谤, para ella, significa enfrentarse a los desaf铆os sin miedo al fracaso, entendiendo que el 茅xito empieza con el compromiso con uno mismo.

HACERSE: el 濒铆诲别谤 se construye con esfuerzo y constancia

El liderazgo no es un punto de partida, sino un viaje de crecimiento y desarrollo constante. Fuster y Perales son claros ejemplos de c贸mo un 濒铆诲别谤 se forja a trav茅s del trabajo diario, el aprendizaje continuo y la capacidad de superar obst谩culos.

Fuster, que dirige equipos en Madrid y Nueva York, y ha superado los 80 a帽os manteniendo una rutina de trabajo intensa, insiste en que rodearse de personas mejores que uno mismo es clave. 芦El 茅xito es lograr lo que de verdad puedes lograr y rodearte de profesionales mejores que t煤禄, se帽ala. Para 茅l, ser un 濒铆诲别谤 implica aceptar que no lo sabes todo, pero estar dispuesto a aprender cada d铆a.

En el caso de Perales, la idea de hacerse como 濒铆诲别谤 est谩 intr铆nsecamente ligada a la superaci贸n personal. Tras dos d茅cadas de competici贸n, una luxaci贸n en el hombro le impidi贸 mover el brazo izquierdo, lo que complicaba enormemente su rendimiento en el agua. Sin embargo, Perales no dej贸 que esta limitaci贸n le impidiera seguir adelante. Aprendi贸 a nadar con un solo brazo y, en tiempo r茅cord, se prepar贸 para competir en los Juegos Paral铆mpicos de Par铆s 2024, donde volvi贸 a ganar una medalla. Para ella, el liderazgo implica adaptarse a las circunstancias, sin excusas: 芦No hay dos deportistas iguales, y el liderazgo tiene que adaptarse a la diferencia禄.

teresa perales y valentin fuster

RECONOCERSE: el 濒铆诲别谤 que sabe valorar y agradecer

El tercer pilar del liderazgo excelente es reconocerse. Un buen 濒铆诲别谤 no solo debe ser consciente de su camino y sus logros, sino tambi茅n de los de los dem谩s. Tanto Perales como Fuster subrayan la importancia de la humildad y el reconocimiento, no solo hacia los dem谩s, sino tambi茅n hacia la vida y sus oportunidades.

Fuster tiene claro que el 茅xito no es solo el resultado de un esfuerzo individual. 芦El 茅xito es rodearte de profesionales mejores que t煤, lograr lo que de verdad puedes lograr… y reconocer el papel de la buena suerte en lo que has conseguido禄. El prestigioso cardi贸logo no duda en reconocer que la suerte ha jugado un papel en su trayectoria, pero tambi茅n es consciente de que la clave est谩 en saber aprovechar las oportunidades cuando aparecen.

Perales, por su parte, comparte una visi贸n similar, aunque su historia personal la lleva a profundizar en el agradecimiento. 芦Comprender que el origen no determina siempre tu destino禄 es, para ella, uno de los aprendizajes m谩s importantes de su vida. Recuerda c贸mo su padre falleci贸 de forma repentina, una tragedia que marc贸 su vida, pero no la detuvo en su camino hacia el 茅xito. Para ella, el liderazgo tambi茅n consiste en aceptar que la vida te pone pruebas, y que lo importante es c贸mo respondes a ellas.

Reflexiones para 濒铆诲别谤es de todas las edades

Tanto Teresa Perales como Valent铆n Fuster tienen mensajes valiosos para los 濒铆诲别谤es de todas las generaciones. Durante el XX aniversario del Programa de Liderazgo para la Gesti贸n P煤blica del 天美传媒, ambos compartieron sus consejos con cientos de antiguos alumnos, destacando que el liderazgo excelente no tiene edad ni tiempo, sino compromiso con el crecimiento personal y el impacto social.

Perales enfatiza la importancia de mantener la mente abierta y de aprender de los dem谩s: 芦Siempre hay gente que puede guiarnos y de la que podemos aprender禄. Adem谩s, record贸 a los asistentes que la excelencia es un proceso largo, que requiere dedicaci贸n constante: 芦Los estados de m谩xima concentraci贸n y creatividad profesional muchas veces solo ocurren despu茅s de 10.000 horas de entrenamiento en una piscina禄.

Fuster, por su parte, resumi贸 su visi贸n del liderazgo en cinco consejos clave:

  1. Conoce y desarrolla tu talento.
  2. D茅jate guiar por tus mentores.
  3. Trabaja en equipo y desde el equipo.
  4. Haz una sociedad mejor con tu trabajo.
  5. Y no te conformes con ser resiliente. M谩s bien lucha, lucha 隆y vuelve a luchar!

听El liderazgo, tal como lo entienden Perales y Fuster, no es una cuesti贸n de t铆tulos o medallas. Es un viaje de autoconocimiento, esfuerzo y reconocimiento hacia los dem谩s. Un viaje que requiere compromiso, humildad y, sobre todo, una profunda dedicaci贸n al bienestar colectivo.

 

En un mundo cada vez m谩s enfocado en los resultados inmediatos, estas lecciones nos recuerdan que el liderazgo excelente se basa en el proceso, no solo en la meta. Los programas para directivos y m谩ters del 天美传媒 te ayudar谩n a desarrollar las habilidades necesarias para convertirte en el tipo de 濒铆诲别谤 que el mundo realmente necesita.

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Escala tu empresa impulsando tu liderazgo /standout/es/escala-empresa-impulsando-liderazgo/ Wed, 03 Jul 2024 11:18:11 +0000 /standout/?p=6456 The post Escala tu empresa impulsando tu liderazgo appeared first on 天美传媒 Standout.

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Si lanzar una empresa ya es dif铆cil, escalarla es un reto a煤n m谩s exigente. La mayor铆a de los negocios que nacen no consiguen superar la llamada 鈥渃risis emprendedora鈥� que se da durante la transici贸n de compa帽铆a startup a scale-up y, en 煤ltima instancia, se estancan o acaban fracasando por completo. Los datos nos muestran que solo el 7% de todas las empresas de la Uni贸n Europea cuentan con plantillas de 10 personas o m谩s. Entonces, 驴qu茅 se necesita para escalar un negocio desde unas pocas decenas de empleados hasta llegar a cientos o incluso miles?

Para la mayor铆a de los emprendedores, escalar parece ser sin贸nimo de desarrollar la organizaci贸n, es decir, construir el equipo, implementar sistemas y procesos, expandirse a nuevos mercados, etc. Y lo es. Pero en el entorno empresarial tan din谩mico que tenemos hoy en d铆a, el 茅xito de una empresa tambi茅n est谩 铆ntimamente ligado al desarrollo de sus 濒铆诲别谤es. Como afirma , director de la School of Founders del 天美传媒: 鈥淟os 濒铆诲别谤es a menudo se convierten en una barrera importante para el crecimiento de sus empresas鈥�.

Un marco integral para escalar tu negocio

La School of Founders del 天美传媒 utiliza en sus m贸dulos un marco que enfatiza estos dos aspectos fundamentales del desarrollo de una organizaci贸n. El modelo se basa en el trabajo del fil贸sofo Ken Wilber, que sugiere analizar cualquier fen贸meno social a trav茅s de cuatro lentes distintas para obtener una visi贸n m谩s hol铆stica o completa de la situaci贸n: primero, distingue entre las perspectivas del individuo (c贸mo pienso, siento y act煤o) frente a la colectiva (c贸mo pensamos, sentimos y actuamos como organizaci贸n). Y, despu茅s, diferencia lo visible, tangible y objetivo (el llamado 鈥渏uego externo鈥�) de los aspectos invisibles, intangibles y subjetivos de la situaci贸n que se procesan en la mente de las personas (el denominado 鈥渏uego interno鈥�).

Scale up framework

Con el objetivo de transferir este marco al terreno del emprendimiento, Ross distingue entre cuatro dimensiones igualmente importantes que forman parte del proceso de crecimiento de una empresa:

  • Preparaci贸n organizacional: el cuadrante inferior derecho contiene el juego externo de la empresa y representa los procesos, sistemas, modelos organizacionales y la tecnolog铆a necesaria para impulsar el crecimiento de la compa帽铆a.
  • Alineaci贸n del equipo: en la parte inferior izquierda se encuentra el juego interno de la organizaci贸n y se refiere a elementos como la estrategia, la cultura y la psicolog铆a de los equipos que deben articularse y gestionarse para hacer crecer el negocio.
  • Liderar a otros: el cuadrante superior derecho se refiere al juego externo del 濒铆诲别谤, incluyendo todos los comportamientos y habilidades visibles que el directivo necesita integrar para escalar la empresa.
  • Liderarse a uno mismo: finalmente, en la parte superior izquierda est谩 el juego interno del 濒铆诲别谤, a menudo ignorado, que se refiere a los modelos mentales que dan forma a los pensamientos, creencias, valores y sentimientos de los que est谩n al frente de la organizaci贸n.

Explorar el fen贸meno de la escalabilidad empresarial a trav茅s de estas cuatro lentes es 煤til porque reconoce expl铆citamente dos realidades que se suelen pasar por alto en estos procesos:

Primero, necesitas desarrollarte a ti mismo antes de ser capaz de escalar tu negocio, ya que el liderazgo es un elemento crucial en el mundo de los negocios. La gran mayor铆a de las empresas peque帽as nunca acaban creciendo porque sus propios 濒铆诲别谤es tampoco lo hacen. No adquieren las habilidades de liderazgo que necesitan (delegar, comunicar, dar feedback, etc.) y, por lo tanto, no pueden afrontar la complejidad exponencial de una empresa en pleno crecimiento. Sus mapas mentales son demasiado simples, demasiado burdos y carecen de matices.

El segundo mensaje clave de este marco es que los 濒铆诲别谤es necesitan centrarse primero en el juego interno para tener impacto despu茅s en el juego externo. Esto se refiere a la necesidad de mejorar su liderazgo personal a nivel individual (cuadrante 1), pero tambi茅n a la construcci贸n de un equipo psicol贸gicamente saludable y alineado en torno a la estrategia y a la cultura de la organizaci贸n (cuadrante 3).

鈥淟a mayor铆a de los emprendedores que llegan al 天美传媒 buscan consejos pr谩cticos sobre estrategia, operaciones o finanzas. Pero despu茅s se van muy agradecidos por haberse convertido en mejores 濒铆诲别谤es. Esto nos anima a seguir ofreciendo un curr铆culo equilibrado en estas cuatro 谩reas鈥�, comenta Ross.

Autoconocimiento y liderazgo personal: el juego interno del 濒铆诲别谤

A nivel individual, la formaci贸n en liderazgo tradicionalmente se enfoca en el juego externo (cuadrante 2), es decir, en la adquisici贸n de competencias tangibles que los 濒铆诲别谤es deben dominar para guiar a sus equipos y organizaciones. Eso es importante, pero no suficiente.

鈥淪铆, necesitamos aprender sobre teor铆as, m茅todos y nuevas habilidades. Pero convertirse en 濒铆诲别谤 es m谩s que llenar la mente con contenido adicional. Tambi茅n necesitamos desarrollar la mente en s铆 misma鈥�, explica Ross. 鈥淐uando alguien est谩 aprendiendo, procesa la informaci贸n que le llega a trav茅s de un modelo mental existente. Cuando una persona se desarrolla, es precisamente el modelo mental el que cambia. Alguien egoc茅ntrico, inseguro y sin compasi贸n puede asistir a la mejor formaci贸n del mundo sobre feedback o coaching, pero nunca ser谩 capaz de llevar a cabo una evaluaci贸n del desempe帽o complicada de manera constructiva y efectiva鈥�, a帽ade.

Adem谩s de mejorar sus habilidades de gesti贸n, los 濒铆诲别谤es necesitan refinar los modelos mentales con los que ven y procesan el mundo. Solo un cambio tan profundo les permitir谩 tomar mejores decisiones, m谩s informadas y con m谩s criterio, en el futuro. El cuadrante 1 se帽ala cualidades como la autoconciencia, el autoliderazgo, la inteligencia emocional y, en 煤ltima instancia, la sabidur铆a y una conciencia elevada, todas competencias indispensables para gestionar grandes organizaciones en un mundo que cambia a toda velocidad. Aunque para algunos pueda sonar sentimental, este proceso interno consiste en convertirse en una mejor persona. O, como expresa Ross: 鈥淓l proceso de desarrollar un liderazgo extraordinario es el mismo que convertirse en un ser humano extraordinario鈥�.

Estrategia y cultura: el juego interno de la organizaci贸n

Tal como los 濒铆诲别谤es tienen su propio juego interno, las organizaciones tambi茅n. Lo que las personas piensan, creen y sienten colectivamente, y c贸mo se relacionan entre ellas (cuadrante 3) influye directamente en c贸mo se comportan y en su rendimiento (cuadrante 4). En este sentido, los 濒铆诲别谤es necesitan alinear a sus equipos en torno a un peque帽o conjunto de conceptos clave que gu铆en la toma de decisiones y el comportamiento del grupo.

Esto comienza con la estrategia. Cuando una empresa es peque帽a, la alineaci贸n estrat茅gica ocurre casi autom谩ticamente porque se suele trabajar en el mismo espacio y las personas interact煤an constantemente. Sin embargo, cuando el equipo crece y decenas de personas se estructuran en varios niveles jer谩rquicos, es imprescindible que el equipo fundador o directivo delegue algunas de sus responsabilidades. En ese momento, cuando otros miembros del equipo de menor rango empiezan a tomar decisiones de forma aut贸noma, se vuelve crucial tener una estrategia claramente definida, articulada y comunicada. En esencia, todos los miembros de la organizaci贸n deber铆an ser capaces de explicar, con sus propias palabras, cu谩l es la estrategia de la empresa y tomar sus decisiones en consecuencia.

Lo mismo ocurre con la cultura de una empresa: sus valores, creencias compartidas y normas. Articular e implementar una cultura saludable que fomente los comportamientos adecuados es esencial para una compa帽铆a en proceso de crecimiento y requiere una atenci贸n significativa por parte del equipo directivo. Est茅s m谩s o menos de acuerdo con una cultura empresarial concreta, lo cierto es que las historias de escalabilidad exitosa siempre cuentan con unas normas culturales claramente definidas y aplicadas.

Gestionar conscientemente este juego interno del equipo es imprescindible para favorecer el proceso de escalabilidad. Una organizaci贸n dispersa con personas remando en direcciones opuestas y comport谩ndose de manera err谩tica no puede generar el impulso necesario para un crecimiento r谩pido. El drama y las ineficiencias desgastar谩n al equipo y probablemente har谩n que la empresa se estanque.

 

Los programas para directivos del 天美传媒 est谩n dise帽ados para ayudarte a desarrollar la mentalidad y las habilidades necesarias para gestionar desaf铆os complejos e impulsar el crecimiento de tu organizaci贸n.

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Leyendas directivas: mitos y miedos sobre el liderazgo /standout/es/mitos-miedos-liderazgo/ Mon, 03 Jun 2024 10:32:32 +0000 /standout/?p=6418 The post Leyendas directivas: mitos y miedos sobre el liderazgo appeared first on 天美传媒 Standout.

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Debido al nivel de responsabilidad y a las decisiones cr铆ticas que implica estar al frente de una organizaci贸n, el liderazgo suele ser un arte tan venerado como malentendido. A menudo, la imagen que se tiene de un 濒铆诲别谤 est谩 distorsionada por mitos que encumbran una serie de expectativas irreales y por miedos que acechan tanto a aspirantes como a directivos experimentados.

La idea de que liderar una compa帽铆a requiere poseer caracter铆sticas sobrehumanas, energ铆a inagotable o una personalidad infalible ha desalentado a muchas personas con un gran talento para la direcci贸n de empresas y ha perpetuado una cultura donde el error y la vulnerabilidad son vistos como debilidades.

Desafiar estas narrativas y desentra帽ar los temores y las creencias m谩s arraigadas nos proporciona una perspectiva m谩s realista y accesible sobre lo que realmente significa gestionar organizaciones. Una puerta abierta hacia un liderazgo m谩s inclusivo, 铆ntegro y eficaz, que valora la autenticidad sobre la perfecci贸n y que es capaz de inspirar y transformar en un mundo en constante cambio.

Los 5 mitos del buen 濒铆诲别谤

En una sesi贸n con antiguos alumnos del 天美传媒, el profesor Santiago 脕lvarez de Mon 诲别蝉尘颈迟颈蹿颈肠贸 las percepciones err贸neas y los temores que m谩s suelen condicionar la labor de los directivos, y dio algunas recomendaciones para superarlos:

1. Un control estricto garantiza la productividad

Muchos directivos creen que controlar rigurosamente cada aspecto del trabajo de sus empleados es clave para mantener unos niveles de productividad elevados. No obstante, esta visi贸n es contraproducente. Microgestionar puede sofocar la creatividad y la motivaci贸n de tu equipo y, a medio plazo, suele provocar un fuerte desgaste personal y profesional entre los empleados. Por eso, la confianza y la capacidad de delegar responsabilidades son habilidades cruciales para un directivo.

  • Fomenta un ambiente donde tus colaboradores se sientan empoderados para tomar decisiones y aportar ideas propias.

2. El cargo me da autoridad como 濒铆诲别谤

Este es uno de los mitos m谩s persistentes en el 谩mbito directivo. Se suele pensar que el poder de un 濒铆诲别谤 emana de su posici贸n jer谩rquica. Sin embargo, la verdadera autoridad se basa en tu capacidad de influir y en la confianza que generas en tu equipo. Tu t铆tulo puede darte poder formal, pero la autoritas real viene del respeto y de la credibilidad que construyes d铆a a d铆a.

  • 笔谤别驳煤苍迟补迟别: 驴Tus empleados te siguen porque deben o porque quieren?

3. Un buen jefe nunca deber铆a despedir a nadie

Este mito puede ser uno de los m谩s da帽inos. Creer que nunca debes despedir a nadie para que te vean como una buena persona puede llevarte a mantener en tu equipo a personas que no encajan, que no desempe帽an su trabajo adecuadamente o que incluso tienen actitudes nocivas para la empresa. Esto no solo perjudica a la organizaci贸n a nivel productivo, tambi茅n afecta a la moral del resto del equipo. Saber cu谩ndo ha llegado el momento de despedir a alguien es una habilidad crucial para un 濒铆诲别谤, aunque siempre deba hacerse con integridad y respeto.

  • S茅 justo y aseg煤rate de que la actitud y el rendimiento de cada empleado est谩n alineados con los objetivos y los valores de la compa帽铆a.

4. Nadie puede darme feedback

Algunos directivos piensan que dar feedback es suficiente y que, en cambio, recibirlo puede ser una se帽al de debilidad o de falta de capacidad. Sin embargo, lo cierto es que el feedback es una herramienta bidireccional indispensable para el crecimiento personal y el desarrollo profesional de cualquier perfil dentro de una empresa, incluidos los 濒铆诲别谤es.

  • No temas pedir la opini贸n de los dem谩s. Demostrar谩s tu compromiso con el aprendizaje continuo y, adem谩s, fortalecer谩s la relaci贸n con tus colaboradores, quienes valorar谩n tu disposici贸n a mejorar y a escuchar sus opiniones.

5. El 茅xito solo se ve en los resultados financieros

Es f谩cil caer en la trampa de medir el 茅xito exclusivamente en t茅rminos de beneficio econ贸mico y de objetivos cumplidos. No en vano, los KPIs forman parte del d铆a a d铆a de cualquier departamento y muchas veces condicionan los complementos salariales que acabar谩n percibiendo los directivos a final de a帽o.

Aun as铆, el liderazgo aut茅ntico va mucho m谩s all谩 de los n煤meros. El impacto positivo que tienes en las vidas de tus empleados, la cultura organizacional que construyes y la 茅tica con la que diriges son igualmente importantes. Un 濒铆诲别谤 exitoso se define por su capacidad para inspirar, motivar y guiar a su equipo hacia un crecimiento integral y sostenible.

  • 笔濒补苍迟茅补迟别: 驴蚕耻茅 legado est谩s dejando en tu organizaci贸n y entre tus colaboradores?

Los 3 grandes miedos del directivo

1. Estoy solo al frente de la empresa

La soledad del liderazgo es un sentimiento com煤n, pero no debe ser una carga insuperable. Aunque habr谩 algunas decisiones importantes que acabar谩s tomando solo, puedes construir una red s贸lida de aliados en la que apoyarte en momentos clave. Busca mentores, participa en comunidades profesionales y no dudes en compartir tus dudas y desaf铆os con otros 濒铆诲别谤es. La 肠辞濒补产辞谤补肠颈贸苍 y el networking son clave para superar la soledad y enriquecer tu estilo de liderazgo.

2. Mis empleados est谩n desmotivados y no s茅 c贸mo recuperarlos

Un equipo desmotivado puede ser el reflejo de problemas m谩s profundos en la organizaci贸n. La clave est谩 en entender las causas de esta situaci贸n y abordarlas. 驴Tus empleados se sienten escuchados y valorados? 驴Tienen claras sus metas y objetivos? 驴Sus funciones encajan con sus intereses?

Implementar una comunicaci贸n abierta, reconocer los logros y ofrecer oportunidades de desarrollo profesional puede revitalizar el esp铆ritu de tu equipo. Un 濒铆诲别谤 inspirador es aquel que sabe encender la chispa del entusiasmo y fomentar el compromiso entre sus colaboradores.

3. Intento mostrar empat铆a, pero no conecto con mi equipo

Actualmente, la empat铆a es una habilidad esencial en arte del liderazgo, pero actuar de manera emp谩tica puede resultar desafiante, especialmente para aquellos directivos acostumbrados a un estilo de gesti贸n m谩s autoritario. Para llegar a conectar verdaderamente con tu equipo, en primer lugar, debes esforzarte por comprender sus perspectivas y sus preocupaciones.

Pero la empat铆a no es solo escuchar, sino tambi茅n actuar en consecuencia, siendo transparente respecto hasta d贸nde puedes llegar. Cuando tus empleados ven que te preocupas genuinamente por ellos y que est谩s dispuesto a hacer cambios en base a sus necesidades y sus opiniones, es m谩s f谩cil construir un ambiente de confianza y 肠辞濒补产辞谤补肠颈贸苍.

听

Desmontar los mitos y afrontar los miedos m谩s comunes puede transformar la manera en que lideras y c贸mo te perciben tus colaboradores. En el 天美传媒, creemos en un liderazgo aut茅ntico que va m谩s all谩 del 茅xito individual y que se centra en servir y desarrollar a los dem谩s. La clave para ser un buen 濒铆诲别谤 radica en el autoconocimiento y la autogesti贸n. Conocer tus fortalezas y debilidades, gestionar tus emociones y mantener una actitud de aprendizaje continuo es esencial para dirigir de manera m谩s efectiva, con integridad y empat铆a.

Los programas para directivos del 天美传媒 est谩n dise帽ados para ayudarte a desarrollar estas habilidades cr铆ticas. Aprender谩s a conectar mejor con tu equipo y lograr谩s tener un mayor impacto en la organizaci贸n.

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Claves para mejorar la salud mental en la empresa: conferencia de Marian Rojas /standout/es/salud-mental-empresa-conferencia-marian-rojas/ Thu, 02 May 2024 14:46:46 +0000 /standout/?p=6396 The post Claves para mejorar la salud mental en la empresa: conferencia de Marian Rojas appeared first on 天美传媒 Standout.

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En los 煤ltimos a帽os, la salud mental se ha convertido en una crisis silenciosa, profunda y preocupante a nivel mundial, que afecta a la sociedad en su conjunto y que tiene, adem谩s, un impacto directo en la econom铆a y en el desarrollo de las empresas.

La Organizaci贸n Mundial de la Salud estima que alrededor del 12,5% de la poblaci贸n 鈥� una de cada ocho personas 鈥� sufre alg煤n tipo de trastorno de salud mental. Esto equivale a m谩s de , o dolencias m谩s graves como trastorno bipolar, esquizofrenia o trastornos del desarrollo.

Adem谩s, se calcula que estos problemas inciden a煤n m谩s entre los adolescentes, con cerca de uno de cada siete afectados, y que la pandemia de COVID-19 ha acelerado estas cifras con un incremento del 25% en los casos de ansiedad y depresi贸n en todo el mundo.

Ante la magnitud de estas estad铆sticas, parece evidente que los problemas psicol贸gicos deben abordarse a escala global y desde la perspectiva de los sistemas sanitarios p煤blicos. Sin embargo, las empresas, los directivos y cada uno de nosotros podemos tomar medidas eficaces para mitigar los problemas de salud mental y mejorar la calidad de vida, en nosotros mismos y en nuestro entorno. Como en cualquier 谩rea del conocimiento, lo primero que necesitamos es derribar estigmas y estar dispuestos a aprender.

Liderazgo y salud mental: descubre c贸mo la neurociencia puede ayudarte a cuidar el bienestar de tus equipos

La psiquiatra y autora imparti贸 una conferencia en el campus del 天美传媒 en Madrid en la que abord贸 conceptos fundamentales de la neurociencia que nos pueden ayudar a comprender mejor algunas de las emociones que m谩s nos cuesta gestionar en nuestro d铆a a d铆a.

Tambi茅n repas贸 c贸mo las presiones de la acelerada vida moderna condicionan nuestro bienestar y hasta qu茅 punto integrar una perspectiva neurocient铆fica en las estrategias de liderazgo puede contribuir a crear entornos laborales m谩s emp谩ticos, humanos y saludables.

Seg煤n la visi贸n de Marian Rojas, en primer lugar, debemos desmontar los prejuicios que existen alrededor de la salud mental a base de altas dosis de 肠辞尘辫谤别苍蝉颈贸苍. 鈥淎 todos nos preocupa tener una mente que funcione bien, saber gestionar nuestros impulsos y nuestras emociones鈥�, afirma. Por eso, considera que la divulgaci贸n es esencial, porque nos ayuda a comprendernos mejor y porque, tal como dice, 鈥渃omprender es aliviar鈥�.

鈥淪i uno se comprende, se siente aliviado. Si yo comprendo por qu茅 me tiembla el p谩rpado, por qu茅 no duermo bien por la noche, por qu茅 esta persona me recuerda a esta otra y soy incapaz de sonre铆rle o por qu茅 elijo mal a las parejas, puedo empezar a buscar soluciones鈥�, explica.

Ante una creciente sensaci贸n de malestar psicol贸gico en la sociedad, especialmente generalizada tras la pandemia, Rojas propone un diagn贸stico en tres fases en las que describe el papel clave que juegan el cortisol, la dopamina y la oxitocina en nuestro bienestar f铆sico y mental.

El cortisol y su impacto en los niveles de estr茅s

El cortisol, conocido como la hormona del estr茅s, es esencial para nuestra supervivencia, ya que activa nuestro modo de lucha o huida ante peligros inmediatos. 鈥淓l cortisol es una hormona maravillosa 鈥� asegura la psiquiatra 鈥� porque sin ella pasar铆an cosas en nuestro entorno que no nos importar铆an. Aparecer铆a un le贸n y nos encantar铆a que nos mordiera. Es decir, no ser铆amos capaces de sentir miedo鈥�.

Los problemas surgen cuando esta hormona se presenta en el torrente sangu铆neo de manera constante. Ya que unos niveles elevados y prolongados de cortisol est谩n relacionados, entre otras afecciones, con trastornos del sue帽o y de la atenci贸n, procesos inflamatorios, infertilidad, depresi贸n, riesgo cardiovascular, disfunciones intestinales o un sistema inmunol贸gico debilitado.

Seg煤n Rojas, 鈥渉oy en d铆a vivimos intoxicados de cortisol鈥�. Para la autora, es imprescindible tener claro que esta hormona del miedo se activa cuando sentimos que nuestra supervivencia f铆sica, psicol贸gica, emocional, afectiva o econ贸mica est谩n en juego. 鈥淣o aparece solo ante una amenaza real, sino que tambi茅n surge ante el mero pensamiento de que algo me puede suceder a m铆 o las personas que m谩s quiero. Mi cuerpo y mi mente no distinguen si la causa es real o imaginaria: se activa el mismo mecanismo de alerta tanto si me atracan por la calle como si mi jefe me dice que ma帽ana tiene que hablar conmigo鈥�, apunta.

鈥淪e estima 鈥� sigue la autora 鈥� que el 91,4% de las cosas que nos preocupan jam谩s suceder谩n, sin embargo, pensar en ellas s铆 tiene un impacto directo en nuestra salud f铆sica y psicol贸gica. Esa es la clave de la neurociencia de las emociones: aquello a lo que yo permito tener importancia influye directamente en mi salud鈥�.

Para Marian Rojas, dos de los efectos m谩s importantes de un exceso de cortisol en el organismo son el bloqueo de la corteza prefrontal 鈥� 鈥渆s la parte del cerebro que gestiona los impulsos, la que reflexiona y empatiza鈥� 鈥� y los procesos depresivos 鈥� 鈥渕uchas tristezas provienen de vivir en un estado de alerta durante muchos a帽os鈥� 鈥�.

Hoy en d铆a, el miedo y el estr茅s protagonizan la vida de millones de personas. Por eso, la autora recomienda identificar los factores que m谩s nos intoxican de cortisol y protegernos de ellos tanto como sea posible.

La dopamina y el auge de las adicciones

La dopamina es un neurotransmisor esencial para regular funciones como la conducta motora, la emotividad y la afectividad, actuando como un mensajero qu铆mico que premia comportamientos beneficiosos con sensaciones de placer.

鈥淒e forma natural, la dopamina se activa especialmente con la nutrici贸n y el sexo. Si estamos hoy aqu铆 es gracias a que nuestros antepasados se alimentaron y se reprodujeron, y es la dopamina la que hace que nos sigamos comportando igual鈥�, detalla Rojas. 鈥淧ero, de la misma manera que ocurre con el cortisol, la dopamina tambi茅n se activa ante est铆mulos imaginarios y no solo en situaciones reales. El simple hecho de pensar que hoy he quedado para cenar con unos amigos ya empieza a segregar dopamina en mi organismo. Es el sistema de recompensa del cerebro y engloba todo lo que tiene que ver con la novedad, las sorpresas y aquello que percibimos como buenas noticias鈥�, a帽ade.

Los problemas con este neurotransmisor han empezado a surgir, seg煤n la psiquiatra, a medida que han ido apareciendo est铆mulos artificiales capaces de generar constantemente altas dosis de dopamina en el cuerpo. 鈥淗oy tambi茅n vivimos intoxicados de dopamina鈥�, advierte Rojas. 鈥淟as drogas, el dise帽o de las redes sociales, la pornograf铆a o los videojuegos han hackeado el sistema鈥�, asegura.

Los est铆mulos capaces de desencadenar m谩s dopamina en nuestro organismo se conocen como dopamin茅rgicos y est谩n directamente ligados a las adicciones. 鈥淧or un lado, ocurre que cuanto m谩s expuestos estamos a factores m谩s dopamin茅rgicos, somos menos capaces de disfrutar de las alegr铆as del d铆a a d铆a, ante las que nos mostramos m谩s ap谩ticos y tristes. Es muy dif铆cil que una partida de parch铆s en familia alcance el est铆mulo que supone un videojuego de 煤ltima generaci贸n鈥�.

鈥淧or otro lado, sucede que las adicciones funcionan por tolerancia. Mi cerebro detecta que un exceso de dopamina no es bueno para el organismo y se protege, limitando la capacidad de las neuronas para percibir un est铆mulo concreto. 驴Y entonces qu茅 pasa? Que necesito m谩s para sentir lo mismo. M谩s contenido de porno, m谩s likes en redes, m谩s horas de videojuegos o m谩s cantidad de drogas鈥� m谩s de lo que sea. Y, ante esa intoxicaci贸n, es cuando el cerebro empieza a responder con dolor鈥�, se帽ala la psiquiatra.

Una pandemia de crisis de atenci贸n

Otra de las graves consecuencias que Rojas liga a las altas cantidades de cortisol y dopamina con las que vivimos es lo dif铆cil que resulta actualmente concentrarse y prestar atenci贸n plena ante determinadas actividades cotidianas.

鈥淗oy en d铆a vivimos una crisis de atenci贸n, porque no permitimos que nuestra mente dedique tiempo a la tranquilidad o al aburrimiento. Siempre que sentimos ese vac铆o, tenemos alg煤n est铆mulo con el que llenarlo o alg煤n problema por resolver. Nos hemos convertido en una sociedad dependiente de experiencias vibrantes, dopamin茅rgicas鈥�, afirma. 鈥淣uestro cerebro recuerda aquello que le alivia y lo busca 鈥� contin煤a la autora 鈥�, pero una sociedad que se distrae a base de gratificaci贸n instant谩nea es una sociedad que no conecta con lo que tiene delante, que se vuelve incapaz de concentrarse, de esforzarse y de empatizar.

Sin embargo, la calma y el aburrimiento son fundamentales para nuestro bienestar y nuestro desarrollo: 鈥淎burrirse es clave para llegar a la esencia de las cosas. Adem谩s, cuando nos damos tiempo para no hacer nada, se activa lo que se denomina la red neuronal por defecto, que es esa voz interior que todos tenemos. Y es ah铆 donde damos forma a nuestra identidad, nuestra historia, nuestros recuerdos y nuestras emociones. Sin esos espacios, la corteza prefrontal se abruma, se deteriora y se vuelve incapaz de gestionar el estr茅s鈥�, destaca Rojas.

Ant铆dotos contra el estr茅s: autoconocimiento, deporte, oxitocina y contemplaci贸n

Ante estos diagn贸sticos, Marian Rojas propone, en primer lugar, pasar por un proceso de autoconocimiento y de 鈥渟inceridad atroz鈥� con uno mismo. Un trabajo que puede realizarse en solitario, pero que en ocasiones requerir谩 apoyo profesional. 鈥淟o primero es poner sobre la mesa lo que nos pasa: los traumas que no hemos resuelto, nuestros miedos, adicciones o heridas emocionales. Despu茅s, hacemos lo que se conoce como esquema de personalidad, que consiste en identificar nuestros rasgos principales: impaciente, obsesivo, impulsivo, dependiente, etc.鈥�, comenta.

A continuaci贸n, la psiquiatra recomienda descubrir qu茅 factores o situaciones de nuestro d铆a a d铆a nos provocan m谩s estr茅s. 鈥溌坎铣苊� me sube el cortisol? Pueden ser cosas muy graves, pero tambi茅n muy peque帽as. Y, si no las conocemos y no nos comprendemos, es imposible que lleguemos a superar lo que nos sucede鈥�, se帽ala.

Una vez visto lo que nos desgasta, debemos encontrar lo que nos repara. 鈥淯na de las cosas que m谩s nos repara es el deporte鈥�, sostiene Rojas. 鈥淓l ejercicio f铆sico intenso diario genera una sustancia que se llama BDNF y que nos protege del envejecimiento, reduce la inflamaci贸n y nos ayuda a llevar a nuestro cerebro a su m谩ximo potencial. Tambi茅n es importante encontrar momentos para la contemplaci贸n y la meditaci贸n. Cada cual con su sistema de creencias o con el m茅todo que m谩s le guste, lo importante es llevar al cerebro a un lugar de quietud donde es capaz de repararse鈥�, explica la autora.

Por 煤ltimo, Marian Rojas destaca la importancia de fomentar otra hormona esencial del organismo: la oxitocina. Conocida como la hormona del abrazo, es clave en comportamientos sociales y sentimentales, y participa en el reconocimiento y en la formaci贸n de relaciones de听confianza y听generosidad. 鈥淪i estimulas la oxitocina, bajas el cortisol, aqu铆 est谩 la clave鈥�, asegura.

鈥淟a oxitocina es el signo bioqu铆mico de la empat铆a, de la confianza, de la paz. Se activa cuando nos miramos a los ojos, cuando nos abrazamos. Por eso la pandemia fue tan dura: porque en un momento de intoxicaci贸n de cortisol nos prohibieron la oxitocina. En un mundo tan digitalizado y dominado por el miedo y los est铆mulos extremos, necesitamos volver a conectar con lo real: las sonrisas, los abrazos, las muestras de cari帽o, la ayuda mutua, las personas que nos transmiten calma鈥� Todo eso riega nuestro organismo de oxitocina y reduce al instante nuestros niveles de estr茅s鈥�, concluye Rojas.

 

Abordar los problemas de salud mental en la empresa o en nuestros hogares puede requerir, en muchas ocasiones, el apoyo de profesionales especializados. Pero los 濒铆诲别谤es que se conocen mejor a s铆 mismos y que se preocupan por la calidad de vida de sus equipos contribuyen a crear organizaciones m谩s sanas y mejor preparadas para los retos del futuro. En los programas para directivos del 天美传媒 obtendr谩s una visi贸n hol铆stica del liderazgo que pone a la persona en el centro de la actividad empresarial.

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