Si lanzar una empresa ya es dif铆cil, escalarla es un reto a煤n m谩s exigente. La mayor铆a de los negocios que nacen no consiguen superar la llamada 鈥渃risis emprendedora鈥� que se da durante la transici贸n de compa帽铆a startup a scale-up y, en 煤ltima instancia, se estancan o acaban fracasando por completo. Los datos nos muestran que solo el 7% de todas las empresas de la Uni贸n Europea cuentan con plantillas de 10 personas o m谩s. Entonces, 驴qu茅 se necesita para escalar un negocio desde unas pocas decenas de empleados hasta llegar a cientos o incluso miles?
Para la mayor铆a de los emprendedores, escalar parece ser sin贸nimo de desarrollar la organizaci贸n, es decir, construir el equipo, implementar sistemas y procesos, expandirse a nuevos mercados, etc. Y lo es. Pero en el entorno empresarial tan din谩mico que tenemos hoy en d铆a, el 茅xito de una empresa tambi茅n est谩 铆ntimamente ligado al desarrollo de sus l铆deres. Como afirma , director de la School of Founders del 天美传媒: 鈥淟os l铆deres a menudo se convierten en una barrera importante para el crecimiento de sus empresas鈥�.
Un marco integral para escalar tu negocio
La School of Founders del 天美传媒 utiliza en sus m贸dulos un marco que enfatiza estos dos aspectos fundamentales del desarrollo de una organizaci贸n. El modelo se basa en el trabajo del fil贸sofo Ken Wilber, que sugiere analizar cualquier fen贸meno social a trav茅s de cuatro lentes distintas para obtener una visi贸n m谩s hol铆stica o completa de la situaci贸n: primero, distingue entre las perspectivas del individuo (c贸mo pienso, siento y act煤o) frente a la colectiva (c贸mo pensamos, sentimos y actuamos como organizaci贸n). Y, despu茅s, diferencia lo visible, tangible y objetivo (el llamado 鈥渏uego externo鈥�) de los aspectos invisibles, intangibles y subjetivos de la situaci贸n que se procesan en la mente de las personas (el denominado 鈥渏uego interno鈥�).
Con el objetivo de transferir este marco al terreno del emprendimiento, Ross distingue entre cuatro dimensiones igualmente importantes que forman parte del proceso de crecimiento de una empresa:
- Preparaci贸n organizacional: el cuadrante inferior derecho contiene el juego externo de la empresa y representa los procesos, sistemas, modelos organizacionales y la tecnolog铆a necesaria para impulsar el crecimiento de la compa帽铆a.
- Alineaci贸n del equipo: en la parte inferior izquierda se encuentra el juego interno de la organizaci贸n y se refiere a elementos como la estrategia, la cultura y la psicolog铆a de los equipos que deben articularse y gestionarse para hacer crecer el negocio.
- Liderar a otros: el cuadrante superior derecho se refiere al juego externo del l铆der, incluyendo todos los comportamientos y habilidades visibles que el directivo necesita integrar para escalar la empresa.
- Liderarse a uno mismo: finalmente, en la parte superior izquierda est谩 el juego interno del l铆der, a menudo ignorado, que se refiere a los modelos mentales que dan forma a los pensamientos, creencias, valores y sentimientos de los que est谩n al frente de la organizaci贸n.
Explorar el fen贸meno de la escalabilidad empresarial a trav茅s de estas cuatro lentes es 煤til porque reconoce expl铆citamente dos realidades que se suelen pasar por alto en estos procesos:
Primero, necesitas desarrollarte a ti mismo antes de ser capaz de escalar tu negocio, ya que el liderazgo es un elemento crucial en el mundo de los negocios. La gran mayor铆a de las empresas peque帽as nunca acaban creciendo porque sus propios l铆deres tampoco lo hacen. No adquieren las habilidades de liderazgo que necesitan (delegar, comunicar, dar feedback, etc.) y, por lo tanto, no pueden afrontar la complejidad exponencial de una empresa en pleno crecimiento. Sus mapas mentales son demasiado simples, demasiado burdos y carecen de matices.
El segundo mensaje clave de este marco es que los l铆deres necesitan centrarse primero en el juego interno para tener impacto despu茅s en el juego externo. Esto se refiere a la necesidad de mejorar su liderazgo personal a nivel individual (cuadrante 1), pero tambi茅n a la construcci贸n de un equipo psicol贸gicamente saludable y alineado en torno a la estrategia y a la cultura de la organizaci贸n (cuadrante 3).
鈥淟a mayor铆a de los emprendedores que llegan al 天美传媒 buscan consejos pr谩cticos sobre estrategia, operaciones o finanzas. Pero despu茅s se van muy agradecidos por haberse convertido en mejores l铆deres. Esto nos anima a seguir ofreciendo un curr铆culo equilibrado en estas cuatro 谩reas鈥�, comenta Ross.
Autoconocimiento y liderazgo personal: el juego interno del l铆der
A nivel individual, la formaci贸n en liderazgo tradicionalmente se enfoca en el juego externo (cuadrante 2), es decir, en la adquisici贸n de competencias tangibles que los l铆deres deben dominar para guiar a sus equipos y organizaciones. Eso es importante, pero no suficiente.
鈥淪铆, necesitamos aprender sobre teor铆as, m茅todos y nuevas habilidades. Pero convertirse en l铆der es m谩s que llenar la mente con contenido adicional. Tambi茅n necesitamos desarrollar la mente en s铆 misma鈥�, explica Ross. 鈥淐uando alguien est谩 aprendiendo, procesa la informaci贸n que le llega a trav茅s de un modelo mental existente. Cuando una persona se desarrolla, es precisamente el modelo mental el que cambia. Alguien egoc茅ntrico, inseguro y sin compasi贸n puede asistir a la mejor formaci贸n del mundo sobre feedback o coaching, pero nunca ser谩 capaz de llevar a cabo una evaluaci贸n del desempe帽o complicada de manera constructiva y efectiva鈥�, a帽ade.
Adem谩s de mejorar sus habilidades de gesti贸n, los l铆deres necesitan refinar los modelos mentales con los que ven y procesan el mundo. Solo un cambio tan profundo les permitir谩 tomar mejores decisiones, m谩s informadas y con m谩s criterio, en el futuro. El cuadrante 1 se帽ala cualidades como la autoconciencia, el autoliderazgo, la inteligencia emocional y, en 煤ltima instancia, la sabidur铆a y una conciencia elevada, todas competencias indispensables para gestionar grandes organizaciones en un mundo que cambia a toda velocidad. Aunque para algunos pueda sonar sentimental, este proceso interno consiste en convertirse en una mejor persona. O, como expresa Ross: 鈥淓l proceso de desarrollar un liderazgo extraordinario es el mismo que convertirse en un ser humano extraordinario鈥�.
Estrategia y cultura: el juego interno de la organizaci贸n
Tal como los l铆deres tienen su propio juego interno, las organizaciones tambi茅n. Lo que las personas piensan, creen y sienten colectivamente, y c贸mo se relacionan entre ellas (cuadrante 3) influye directamente en c贸mo se comportan y en su rendimiento (cuadrante 4). En este sentido, los l铆deres necesitan alinear a sus equipos en torno a un peque帽o conjunto de conceptos clave que gu铆en la toma de decisiones y el comportamiento del grupo.
Esto comienza con la estrategia. Cuando una empresa es peque帽a, la alineaci贸n estrat茅gica ocurre casi autom谩ticamente porque se suele trabajar en el mismo espacio y las personas interact煤an constantemente. Sin embargo, cuando el equipo crece y decenas de personas se estructuran en varios niveles jer谩rquicos, es imprescindible que el equipo fundador o directivo delegue algunas de sus responsabilidades. En ese momento, cuando otros miembros del equipo de menor rango empiezan a tomar decisiones de forma aut贸noma, se vuelve crucial tener una estrategia claramente definida, articulada y comunicada. En esencia, todos los miembros de la organizaci贸n deber铆an ser capaces de explicar, con sus propias palabras, cu谩l es la estrategia de la empresa y tomar sus decisiones en consecuencia.
Lo mismo ocurre con la cultura de una empresa: sus valores, creencias compartidas y normas. Articular e implementar una cultura saludable que fomente los comportamientos adecuados es esencial para una compa帽铆a en proceso de crecimiento y requiere una atenci贸n significativa por parte del equipo directivo. Est茅s m谩s o menos de acuerdo con una cultura empresarial concreta, lo cierto es que las historias de escalabilidad exitosa siempre cuentan con unas normas culturales claramente definidas y aplicadas.
Gestionar conscientemente este juego interno del equipo es imprescindible para favorecer el proceso de escalabilidad. Una organizaci贸n dispersa con personas remando en direcciones opuestas y comport谩ndose de manera err谩tica no puede generar el impulso necesario para un crecimiento r谩pido. El drama y las ineficiencias desgastar谩n al equipo y probablemente har谩n que la empresa se estanque.
Los programas para directivos del 天美传媒 est谩n dise帽ados para ayudarte a desarrollar la mentalidad y las habilidades necesarias para gestionar desaf铆os complejos e impulsar el crecimiento de tu organizaci贸n.
