天美传媒 Insight
Por qu茅 las alianzas entre empresas y acad茅micos son un buen negocio
Gu铆a pr谩ctica para colaborar con investigadores y generar aprendizaje organizativo duradero.
Por Christoph Loch
Cuando una empresa recurre a asesoramiento externo, lo habitual es pensar en un consultor. Los directivos toman decisiones bajo presi贸n y necesitan respuestas r谩pidas; el atractivo del consultor est谩 en su experiencia acumulada y en soluciones que pueden aplicarse con rapidez y a escala, aunque con frecuencia resultan excesivamente gen茅ricas.
Existe, sin embargo, otra v铆a menos explorada: la colaboraci贸n entre empresas e investigadores acad茅micos. No siempre es la opci贸n preferida a la hora de asignar recursos, porque se asocia a conocimiento puramente te贸rico. Pero funciona. Durante la crisis de la COVID-19, a gestionar la situaci贸n extrema, demostrando que la colaboraci贸n acad茅mica tambi茅n puede ser operativa.
En un art铆culo que he escrito junto con Haijian Si (Cambridge Judge Business School) y Meng Li (University of Houston) analizamos en el 谩mbito de la direcci贸n de operaciones para beneficio mutuo, y c贸mo este tipo de colaboraci贸n puede ayudar a cerrar la brecha entre la teor铆a y su aplicaci贸n en el mundo real.
Ventajas de la colaboraci贸n
Los acad茅micos 鈥搃ncluso al principio de su carrera鈥� pueden aportar conocimiento especializado, marcos anal铆ticos y una mirada externa. A cambio, tienen la oportunidad de aprender en escenarios reales y de contrastar su trabajo con problemas concretos.
Estas colaboraciones son m谩s habituales de lo que muchos directivos creen. Con frecuencia nacen de contactos personales: antiguos alumnos o directivos que evocan una conversaci贸n especialmente reveladora en el aula.
Estos son algunos consejos para formar alianzas productivas:
1. Empieza por peque帽os avances para generar confianza
Las empresas suelen necesitar resultados inmediatos. Los investigadores, en cambio, buscan generar conocimiento de acceso p煤blico con impacto a largo plazo. A ello se suma la reticencia habitual de las organizaciones a exponer su funcionamiento interno, sobre todo a posibles competidores.
La tensi贸n entre ambos intereses es real, pero manejable. La clave est谩 en empezar poco a poco.
En un programa de formaci贸n directiva, por ejemplo, un directivo de una pyme familiar puede detectar un desajuste entre las operaciones y la estrategia del negocio y coment谩rselo al profesor. Si de esa conversaci贸n surge valor tangible, ambas partes tienen incentivos para seguir en contacto y explorar nuevas oportunidades. As铆 se construye una relaci贸n profesional basada en la confianza.
Con las garant铆as adecuadas de confidencialidad, las empresas suelen mostrarse m谩s abiertas a compartir datos o a participar en proyectos de investigaci贸n de mayor alcance. En esta fase, la inversi贸n de recursos suele ser limitada 鈭抪rincipalmente acceso y contexto鈭� y la organizaci贸n puede mantener el control sobre la informaci贸n sensible.
2. La confianza como moneda de cambio
Las colaboraciones m谩s exitosas entre empresa y academia rara vez nacen de procesos formales de compra. Crecen a partir de relaciones personales.
La confianza se consolida cuando los investigadores demuestran inter茅s en los retos de la empresa, respetan sus limitaciones y traducen su an谩lisis en ideas 煤tiles.
Con esa base, la colaboraci贸n fluye mejor. Los directivos saben con qui茅n trabajan, entienden c贸mo se utilizar谩 la investigaci贸n y perciben beneficios indirectos, como una mejor toma de decisiones o nuevas perspectivas.
Estas relaciones pueden durar a帽os, ya que a medida que las personas ascienden, los problemas evolucionan y aparecen nuevas oportunidades de colaboraci贸n.
3. Consultores y acad茅micos aportan valor distinto
Ambos perfiles desempe帽an papeles muy diferentes.
Los consultores ofrecen rapidez y metodolog铆as probadas. Sus soluciones funcionan, pero tienden a repetirse.
Los acad茅micos, en cambio, buscan generar conocimiento. No lideran grandes equipos ni entregan informes pulidos, pero aportan conceptos, marcos e ideas basados en la investigaci贸n.
La implementaci贸n de estas ideas acad茅micas suele recaer en la propia organizaci贸n. Esto retrasa los resultados, pero tiene una ventaja decisiva: la empresa aprende. Los equipos internos desarrollan capacidades propias 鈭抏n lugar de depender de informes externos鈭�, profundizan en la comprensi贸n de los problemas y ganan autonom铆a para afrontarlos en el futuro. A largo plazo, incluso puede ser m谩s rentable.
C贸mo lograr una colaboraci贸n de 茅xito entre la empresa y el 谩mbito acad茅mico
En proyectos con un fuerte componente de implementaci贸n, es clave que la empresa asigne un responsable que lidere el trabajo.
Esa persona no debe sentir que compite con el acad茅mico por el reconocimiento. La regla es sencilla: el m茅rito corresponde al equipo interno. Los investigadores aportan ideas y orientaci贸n; el 茅xito pertenece a quienes ejecutan dentro de la organizaci贸n.
Con el tiempo, estas colaboraciones pueden convertirse en relaciones profesionales muy valiosas para ambas partes: pr谩cticas, respetuosas y basadas en el aprendizaje compartido.
Conviene subrayar, adem谩s, que estos proyectos no requieren iniciativas complejas ni costosas. A veces, basta una intervenci贸n modesta y unas pocas conversaciones bien enfocadas para lograr mejoras significativas.
En un entorno marcado por la incertidumbre, estas alianzas no son un lujo. Son una estrategia para que las empresas act煤en con m谩s inteligencia y resiliencia.
TAMBI脡N PUEDE INTERESARTE:
No exijas creatividad: cult铆vala con una cultura corporativa
C贸mo usar el poder y la colaboraci贸n para cambiar las reglas del juego
