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Los directivos no pueden forzar la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍, pero s铆 crear un entorno que la favorezca. Estas son las claves.

En un entorno cada vez m谩s competitivo, la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 es vital para no estancarse. Por eso, una de las principales preocupaciones de los CEO es c贸mo fomentar una mentalidad innovadora en toda la organizaci贸n.

La 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 no es una actividad que pueda asignarse como una tarea habitual: requiere creatividad, voluntad y tiempo para florecer. Depende, ante todo, de las personas y de la calidad de sus interacciones, pero tambi茅n del modo en que los l铆deres enfrentan los obst谩culos y de la cultura que promueven.

El profesor del 天美传媒 Christoph Loch, junto con Konstantinos Ladas y Stylianos Kavadias, (ambos de Cambridge Judge Business School), ha desarrollado un modelo para entender .

鈥淓xiste una frase muy conocida atribuida a Peter Drucker: 鈥楲a cultura se desayuna la estrategia鈥�. Se refiere a que la cultura empresarial tiene su propia fuerza y que, en muchas ocasiones, est谩 fuera del control de la direcci贸n鈥�, explica Loch. Frente a esta visi贸n, tambi茅n hay quienes consideran que la cultura es un conjunto de h谩bitos dise帽ados por los directivos para optimizar el rendimiento de la empresa. 鈥淎mbas posturas no son necesariamente contradictorias鈥�, se帽ala Loch. 鈥淟o importante es reconocer que la cultura s铆 influye en el desempe帽o. Permite que crezca la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍, pero no puede gestionarse al detalle, ni forzarse鈥�, a帽ade.

En las empresas, 驴qui茅n y c贸mo se innova?

La 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 suele delegarse en trabajadores del conocimiento contratados para realizar tareas espec铆ficas, con la expectativa de que la colaboraci贸n entre ellos genere nuevas ideas. De hecho, gran parte de la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 empresarial surge de procesos dise帽ados para resolver problemas concretos y alcanzar metas definidas por la direcci贸n general.

Pero tambi茅n existe una 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 que brota de forma espont谩nea: la que nace de ideas propuestas por los empleados al margen de los canales formales. Aunque suene a clich茅, una conversaci贸n durante la pausa del caf茅 ilustra bien c贸mo las interacciones informales pueden ser fuente de 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍, creatividad y cambio.

Esta 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 ascendente 鈥損orque no nace desde direcci贸n, sino desde la base鈥� puede aportar un gran valor a la empresa. Por eso es esencial propiciar un entorno en el que las ideas se compartan de forma voluntaria; de lo contrario, se perder铆an. El modelo desarrollado por Loch distingue dos grandes categor铆as entre los empleados que participan en este tipo de 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍:

• Los generadores de ideas: reflexionan sobre los problemas, visualizan oportunidades y proponen mejoras.
• Los ejecutores: toman esas ideas, les dan forma y las convierten en soluciones tangibles.

Los primeros no siempre aciertan con la soluci贸n, pero son capaces de activar el cambio. Su principal limitaci贸n es la falta de recursos o herramientas para materializar sus ideas. En cambio, los segundos cuentan con la capacidad y los medios para convertir esas propuestas en resultados concretos que generen ingresos o reduzca costes para la empresa.

Hasta aqu铆, la l贸gica resulta clara. Sin embargo, el 茅xito de este proceso depende en gran medida de la cultura empresarial. Cuando esta no est谩 bien orientada, pueden surgir desequilibrios: un exceso de ideas sin desarrollo o, peor a煤n, la ejecuci贸n autom谩tica de propuestas mediocres ante la falta de alternativas m谩s s贸lidas. En el sector de los videojuegos, por ejemplo, abunda la creatividad y las ideas disruptivas, pero solo unas pocas logran convertirse en productos con verdadero impacto.

驴Cu谩l es la mejor cultura empresarial para fomentar la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍?

Los mejores resultados en 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 surgen de una combinaci贸n equilibrada entre quienes generan ideas (los creativos) y quienes tienen la motivaci贸n y los recursos para llevarlas a cabo (los ejecutores). 鈥淪in embargo, lograr esta combinaci贸n no es f谩cil鈥�, advierte Loch, 鈥減orque las personas tienden a adaptar su comportamiento al entorno empresarial y las recompensas sociales que perciben.

Algunas empresas dise帽an equipos deliberadamente mixtos 鈥揷on generadores de ideas y ejecutores鈥�, pero con el tiempo esa mezcla tiende a diluirse y los roles se desdibujan.

鈥淧odr铆a parecer una soluci贸n de direcci贸n sencilla: ubicar a cada persona donde m谩s se le necesita. Pero no lo es, porque la creatividad y la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 son, por naturaleza, actividades voluntarias, no pueden forzarse鈥�, sostiene Loch. Por eso, concluye: 鈥淟os directivos deben intervenir, pero con sutileza. Se trata m谩s de dar un empuj贸n que de dar 贸rdenes鈥�.

As铆 pueden los directivos animar a sus empleados a innovar

No es casual que 鈥渟ilo鈥� sea un t茅rmino pr谩cticamente prohibido en el ecosistema empresarial. Describe uno de los problemas organizativos m谩s frecuentes: la tendencia a relacionarnos solo con quienes compartimos una funci贸n, 谩rea o mentalidad. En su forma m谩s b谩sica, los silos se manifiestan en momentos tan cotidianos como una charla en el descanso del caf茅: rara vez compartimos ese momento con alguien de otro departamento. M谩s bien, tendemos a buscar a quienes piensan y trabajan como nosotros. En este sentido, las personas creativas, de un modo y otro, se agrupan entre s铆.

Con todo, los directivos pueden fomentar una cultura m谩s abierta, que favorezca la colaboraci贸n entre diferentes perfiles. Por ejemplo, dise帽ando eventos que propicien la participaci贸n entre creadores y ejecutores de ideas. O creando equipos multidisciplinares con objetivos compartidos, como una colaboraci贸n entre los departamentos de ingenier铆a y marketing para desarrollar ideas innovadoras.

Una cultura orientada a la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 tambi茅n se construye a trav茅s del reconocimiento. No se trata solo de premiar la mejor idea, sino de valorar todas las contribuciones: desde las propuestas m谩s creativas hasta el esfuerzo por hacerlas realidad. En este sentido, el sistema de recompensas no debe limitarse a lo econ贸mico, sino incluir tambi茅n reconocimiento, respeto y aprecio. Cuando las personas se sienten valoradas 鈥搚a sea por su creatividad o por su capacidad de ejecuci贸n鈥�, est谩n m谩s dispuestas a seguir aportando.

5 pasos para crear una cultura empresarial que impulse la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍

Los directivos deben asumir que no pueden supervisar la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 al detalle, pero s铆 pueden influir de forma intencionada en las normas culturales y se帽ales impl铆citas que gu铆an la colaboraci贸n entre personas. No se trata de controlar, sino de crear las condiciones adecuadas para que la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 florezca y genere ventaja competitiva. He aqu铆 cinco claves para lograrlo:

1. Equilibra creatividad y ejecuci贸n. Aseg煤rate que en tus equipos haya tanto generadores de ideas como perfiles ejecutores.
2. Dise帽a espacios para la interacci贸n. Fomenta entornos donde diferentes perfiles puedan encontrarse, compartir conocimiento y colaborar.
3. Reconoce m谩s all谩 del dinero. Utiliza recompensas no monetarias como elogios, visibilidad y privilegios simb贸licos.
4. Da un empuj贸n... y luego ap谩rtate. Los directivos deben marcar la intenci贸n y facilitar el contexto, pero luego deben dejar trabajar con autonom铆a.
5. Valora la cultura como ventaja competitiva. Las empresas con una cultura de la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 s贸lida generan mejores ideas y suelen competir mejor.

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