天美传媒 Insight
C贸mo usar el poder y la colaboraci贸n para cambiar las reglas del juego
La innovaci贸n y el impacto son fruto de la capacidad de empresas, administraciones y ciudadan铆a para avanzar en la misma direcci贸n.
Por Desir茅e Pacheco, Thomas J. Dean y Jacen Greene
Hace apenas una d茅cada, a muchos fabricantes de coches el茅ctricos les resultaba dif铆cil competir en un entorno dise帽ado para los motores de gasolina. La escasez de puntos de recarga, el alto coste de las bater铆as y unas pol铆ticas gubernamentales que a煤n favorec铆an la gasolina o el di茅sel frenaban su avance. Sin embargo, a finales de 2025 , y las previsiones apuntan a que alcanzar谩n el 40% del mercado automovil铆stico global en 2030. Varios pa铆ses europeos han anunciado, adem谩s, planes para prohibir la fabricaci贸n de coches de combusti贸n interna. En Noruega, que va camino de , los el茅ctricos ya superan a los de combusti贸n. 驴C贸mo se ha producido un cambio tan profundo en relativamente tan poco tiempo?
El giro real lleg贸 cuando fabricantes de veh铆culos y bater铆as, proveedores energ茅ticos y gobiernos empezaron a trabajar de forma coordinada. Los fabricantes crearon dise帽os m谩s atractivos y electrificaron sus modelos m谩s populares; los productores de bater铆as escalaron la producci贸n; las compa帽铆as energ茅ticas reforzaron las redes para asumir la creciente demanda, y los gobiernos aprobaron incentivos para la adquisici贸n de veh铆culos el茅ctricos, adem谩s de invertir en infraestructuras de recarga. El mercado reaccion贸: cambiaron los h谩bitos de consumo y qued贸 claro que no bastaba con dise帽ar un coche mejor, sino que deb铆a evolucionar todo el ecosistema del transporte.
Nuestra investigaci贸n, basada en m谩s de una d茅cada de estudio sobre din谩micas de mercado y sostenibilidad, confirma este patr贸n. Tras entrevistarnos con varias empresas catalizadoras del cambio, comprobamos que las soluciones capaces de transformar retos sociales y medioambientales rara vez nacen de esfuerzos aislados; prosperan cuando m煤ltiples actores coordinan acciones dentro de sistemas interdependientes.
Las innovaciones sostenibles son clave para responder a los grandes retos globales y, al mismo tiempo, abren nuevas oportunidades de negocio. Pero para que realmente despeguen suelen exigir cambios a escala de sistema, un terreno que pocos l铆deres conocen a fondo.
La tecnolog铆a puede impulsar innovaciones creativas, pero su efecto se diluye sin la colaboraci贸n de sectores, gobiernos y comunidades. Para lograr un impacto real 鈥搚 desplegar todo el potencial de los veh铆culos el茅ctricos, la generaci贸n de energ铆a distribuida, las bater铆as avanzadas, el secuestro de carbono o la agricultura regenerativa鈥� las empresas deben ir m谩s lejos: han de ayudar a redise帽ar los sistemas en los que operan. Eso significa cambiar la mentalidad sectorial, los incentivos y las estructuras hasta consolidar una nueva normalidad.
Este art铆culo explora c贸mo influir en los grupos de inter茅s clave para escalar innovaciones sostenibles, fundamentales para afrontar los grandes desaf铆os de nuestro tiempo.
Entiende a tus grupos de inter茅s y c贸mo influir en ellos
Para que las innovaciones sostenibles se expandan en sistemas complejos y multiactorales, los l铆deres empresariales deben fijarse en dos factores clave:
- El tipo de poder que tiene su empresa y c贸mo activarlo.
- El papel de cada grupo de inter茅s y c贸mo dirigirse a ellos.
Transformar un sistema exige influir en quienes act煤an como guardianes de tecnolog铆as, soluciones o pol铆ticas. Entre ellos destacan los grupos de inter茅s centralizados 鈥揷omo gobiernos, competidores y proveedores鈥� que controlan de manera individual recursos decisivos. Por ejemplo, los gobiernos definen infraestructuras, incentivos o reglas que configuran un sector, mientras que los proveedores pueden controlar el acceso a materiales cr铆ticos para la innovaci贸n sostenible.
Igual de importantes son los grupos de inter茅s dispersos, es decir, usuarios finales y miembros de comunidades que, aunque carecen de poder individual, influyen colectivamente en el 茅xito o fracaso de las innovaciones. A diferencia de los actores centralizados 鈥揷uyas relaciones son formales y orientadas a los recursos鈥�, sus interacciones se rigen por din谩micas sociales, y su eficacia depende de la confianza, la credibilidad y el valor social percibido, dada su naturaleza informal. En definitiva, son quienes adoptan los productos, servicios y modelos de negocio que impulsan el cambio del sistema.
Para escalar sus innovaciones, las empresas deben aprender a influir estrat茅gicamente en ambos tipos de grupos. El primer paso consiste en trazar el mapa de la compleja red de actores que conforman el mercado: desde grupos de inter茅s centralizados 鈥揷omo responsables pol铆ticos, reguladores, competidores, proveedores y oeneg茅s鈥� hasta grupos dispersos, como clientes y miembros de las comunidades. Todos ellos resultan imprescindibles para crear un cambio real a escala global.
A esto se suma que las empresas ejercen distintos tipos de poder, un factor decisivo a la hora de impulsar un cambio sistem谩tico. De hecho, el modo en que una compa帽铆a interact煤a con cada grupo de inter茅s depende en gran medida del tipo de poder que ejerce.
Las din谩micas de poder: leg铆timo, coercitivo y referente
Existen cinco tipos de poder, que los psic贸logos sociales John French y Bertram Raven identificaron en su influyente estudio 鈥淟as bases del poder social鈥� (1959). En este art铆culo, nos centramos en tres de ellos.
- Poder leg铆timo. Surge de la posici贸n social de una empresa y del reconocimiento que obtiene en la opini贸n p煤blica. Le otorga autoridad para plantear exigencias.
- Poder coercitivo. Permite imponer condiciones o penalizar incumplimientos.
Ambas formas 鈥搇eg铆tima y coercitiva鈥� suelen crecer con el tama帽o de la organizaci贸n.
- Poder de referencia. Se obtiene a trav茅s del respeto y la admiraci贸n que genera la empresa, especialmente entre quienes comparten sus valores y la consideran aut茅ntica.
El tama帽o de una empresa tiende a reforzar su poder leg铆timo y coercitivo, mientras que la credibilidad y autenticidad 鈥搒obre todo en sostenibilidad鈥� fortalece su poder de referencia. Por su escala, las grandes compa帽铆as 鈥揷on un mayor poder leg铆timo y coercitivo鈥� influyen con mayor facilidad en los grupos de inter茅s centralizados, que suelen atender las demandas de quienes gestionan recursos estrat茅gicos.
En cambio, las empresas percibidas como m谩s aut茅nticas por sus iniciativas y mensajes de sostenibilidad suelen conectar mejor con los grupos de inter茅s dispersos, donde la confianza y el valor social pesan m谩s que la capacidad formal de influencia.
Hemos elaborado un modelo que ayuda a las empresas a identificar estrategias de influencia en los grupos de inter茅s seg煤n su tama帽o y el nivel de autenticidad que proyectan los innovadores que buscan transformar el sistema. Como cada organizaci贸n afronta oportunidades y limitaciones distintas, conviene adaptar la estrategia a las caracter铆sticas de cada grupo de inter茅s.
Para facilitar la comprensi贸n, nuestro modelo recurre a una met谩fora con cuatro animales que evocan los roles que pueden adoptar las empresas que aspiran a transformar el sistema de ra铆z.
Los 4 arquetipos animales del cambio sist茅mico
Cr铆as de canguro dependientes: peque帽as y desconocidas, necesitan apoyo
Las 鈥渃r铆as de canguro dependientes鈥� son diminutas y a煤n inmaduras, por lo que permanecen junto a su madre hasta estar listas para aventurarse por su cuenta. Del mismo modo, esta categor铆a representa a organizaciones peque帽as con un poder leg铆timo, coercitivo o de referencia limitado. Incapaces de influir por s铆 solas en los grupos de inter茅s clave, suelen buscar apoyo colaborando con entidades afines, asociaciones comerciales o coaliciones. Juntas pueden aumentar su poder hasta llegar a influir en el sistema en su conjunto.
Muchas oeneg茅s sociales y ambientalistas encajan en este perfil. En un estudio sobre el auge de la energ铆a solar y e贸lica, observamos que, ante la falta de argumentos econ贸micos s贸lidos, regulaci贸n y subvenciones gubernamentales, numerosas organizaciones sin 谩nimo de lucro y empresas sociales a煤nan fuerzas para hacer presi贸n y establecer colaboraciones p煤blico-privadas. Este trabajo colectivo da lugar a un cuerpo t茅cnico especializado con el que apuntalar la defensa de la viabilidad econ贸mica de las renovables.
Esto genera un c铆rculo autosostenible: los actores peque帽os conectan con una base m谩s amplia de usuarios activistas, lo que favorece la introducci贸n de incentivos de mercado y sit煤a las energ铆as limpias entre las prioridades de la agenda p煤blica.
La colaboraci贸n con m煤ltiples grupos de inter茅s da credibilidad al movimiento y permite que estas peque帽as 鈥渃r铆as de canguro鈥� acaben dando el salto.
Gorilas con recursos: grandes y poderosos, hay que tratarlos con cuidado
Los 鈥済orilas con recursos鈥� representan a las organizaciones grandes y poderosas cuyas iniciativas sociales o medioambientales no siempre se perciben como aut茅nticas. Su tama帽o les da un notable poder coercitivo sobre proveedores y reguladores, pero su poder de referencia suele ser limitado. Para ganar credibilidad ante la opini贸n p煤blica y reforzar su narrativa de sostenibilidad, a menudo recurren a colaboraciones con actores confiables, como oeneg茅s.
Walmart es un buen ejemplo. Como mayor distribuidor minorista del mundo, usa su escala para ejercer un poder coercitivo en las negociaciones con fabricantes y otros proveedores, a los que obliga a cumplir sus exigencias de costes bajos para no quedar fuera. Tambi茅n es el mayor empleador privado del planeta, con un impacto enorme en el empleo y las tendencias salariales. Su expansi贸n ha llevado al cierre a numerosos comercios peque帽os, locales y familiares. Adem谩s, la investigaci贸n se帽ala que, al igual que ocurre con Amazon, cuando Walmart es el principal empleador de una localidad, los salarios se estancan.
No obstante, la compa帽铆a ha tratado de reforzar su autenticidad. Tras el hurac谩n Katrina, en 2005, su entonces CEO, Lee Scott, en el que admite:
鈥淣os han criticado por numerosas cuestiones, entre ellas, por supuesto, nuestro tama帽o (鈥�) Para entender mejor a nuestros cr铆ticos y el impacto de Walmart en el mundo y la sociedad, durante un a帽o nos reunimos y escuchamos a clientes, socios, grupos de ciudadanos, l铆deres gubernamentales, organizaciones sin 谩nimo de lucro y oeneg茅s, as铆 como a otras personas afectadas鈥�. Scott inicia as铆 un cambio de rumbo.
鈥淎unque parezca mentira, Walmart se comprometi贸 a convertirse en una empresa regenerativa con un plan basado en el trabajo del ambientalista Paul Hawken鈥�, apunta , una autoridad mundial en responsabilidad corporativa y desarrollo sostenible, .
A veces es cierto que cuanto m谩s grande, mejor... siempre que se haga un buen uso de toda esa monta帽a de recursos. El se ha apoyado en la colaboraci贸n con proveedores responsables y actores aut茅nticos como Conservation International, Environmental Defense Fund, The Nature Conservancy y World Wildlife Fund, entre otros.
鈥淒ebido a nuestro tama帽o y alcance, gozamos de una posici贸n privilegiada para tener un gran 茅xito e impacto en el mundo, quiz谩 como ninguna otra empresa haya tenido antes鈥�, afirma Scott.
Abejas genuinas: peque帽as pero muy aut茅nticas
Las organizaciones percibidas como las m谩s aut茅nticas en sostenibilidad, pero con escaso poder coercitivo debido a su menor tama帽o y escala, conforman el grupo de las 鈥渁bejas genuinas鈥�. Muchas encajan en esta categor铆a: empresas con 谩nimo de lucro, pero con una marcada misi贸n social y/o medioambiental.
Aunque su influencia directa y coercitiva sobre las grandes empresas o pol铆ticas gubernamentales pueda ser limitada, cuentan con un considerable poder de referencia. Los consumidores suelen confiar en ellas y respetarlas, lo que puede dar pie a movimientos de base como el comercio justo. Este movimiento, nacido en nichos muy peque帽os, ha crecido a medida que los consumidores han ido reclamando productos y servicios m谩s equitativos, hasta que grupos de inter茅s m谩s grandes han empezado a ofrecer alternativas certificadas.
Un caso emblem谩tico es el de , marca de chocolate holandesa conocida por su lucha contra el trabajo esclavo en la industria del cacao y por pagar a los agricultores un . Tony鈥檚 no puede competir con las grandes multinacionales chocolateras, como Nestl茅, como explic贸 su directora de sostenibilidad, Chris Oskam, en una charla en el 天美传媒:
鈥淒ado que pagamos m谩s a los agricultores, nuestra base de costes es m谩s alta, lo cual, como es l贸gico, afecta a nuestra competitividad porque nuestros precios tambi茅n son m谩s altos. De ah铆 que tengamos que hacer otras cosas para diferenciarnos鈥�.
En este contexto, Christopher Marquis recomienda que empresas y productores trabajen conjuntamente. A trav茅s de su iniciativa , Tony鈥檚 logr贸 que otros productores se comprometieran a erradicar el trabajo forzado e infantil en el sector. Grandes marcas como Aldi y Ben & Jerry鈥檚 (propiedad de Unilever) tambi茅n decidieron pagar m谩s a los agricultores, todo un triunfo para estas 鈥渁bejas genuinas鈥�.
Otra de sus fortalezas 鈥搚 con la que compensan su poder coercitivo limitado鈥� es su capacidad para generar una enorme atenci贸n medi谩tica mediante campa帽as de marketing creativas. Por ejemplo, aunque las marcas de ropa sostenible tienen una cuota de mercado min煤scula, un estudio en el que particip贸 uno de nosotros revel贸 que casi la mitad de los art铆culos sobre moda sostenible publicados en los medios tradicionales estadounidenses durante una d茅cada mencionaban a marcas peque帽as.
La conclusi贸n es clara: las empresas peque帽as pero aut茅nticas pueden hacer mucho ruido, lo que supone un potente recordatorio del alcance y la relevancia del poder de referencia.
Leones leg铆timos: la doble ventaja de ser grandes y aut茅nticos
La 煤ltima categor铆a es la de los 鈥渓eones leg铆timos鈥�, empresas que combinan gran tama帽o con un alto nivel de confianza p煤blica. Al disponer de poder leg铆timo y de referencia, pueden influir tanto en los grupos de inter茅s centralizados como en los dispersos.
Patagonia es un ejemplo paradigm谩tico. La marca de ropa deportiva moviliza a sus clientes en torno a causas medioambientales, mientras presiona a los proveedores para cumplir ciertos est谩ndares de sostenibilidad. Este enfoque lleva a los consumidores a identificarse a煤n m谩s con la marca y explica por qu茅 Patagonia aparece constantemente en la lista de las marcas m谩s respetadas del mundo.
Aun con esta doble ventaja, un 鈥渓e贸n leg铆timo鈥� como Patagonia tambi茅n puede beneficiarse de colaborar con otras organizaciones. Estas alianzas pueden permitirle conectar con un mayor grupo de 鈥済orilas con recursos鈥� o cultivarse una imagen a煤n m谩s aut茅ntica con 鈥渁bejas genuinas鈥�.
Las 鈥渃r铆as de canguro dependientes鈥�, menos conocidas y con pocos seguidores a nivel local, tambi茅n podr铆an ampliar su impacto si colaboraran con 鈥渓eones leg铆timos鈥�.
En una entrevista con 天美传媒 Insight, Dean Carter 鈥揺xdirectivo de Patagonia y colaborador cercano del fundador, Yvon Chouinard鈥� para cumplir su misi贸n de 鈥渟alvar nuestro hogar, el planeta Tierra鈥�. Patagonia dona un porcentaje de su facturaci贸n 鈥搃ncluido el 100% de los ingresos del Black Friday鈥� a grupos ambientalistas dedicados a preservar y restaurar el entorno natural. Adem谩s, cuando Chouinard entr贸 en la lista de milmillonarios de Forbes, fund贸 un fideicomiso y una entidad sin 谩nimo de lucro y les cedi贸 la empresa para salir de esa lista.
鈥淎hora, tras pagar gastos, sueldos y dem谩s, todos los beneficios de Patagonia ir谩n a peque帽os grupos de base dedicados a salvar el planeta, en todo el mundo y para siempre鈥�, asegur贸 Carter, quien subray贸 el compromiso de Patagonia de impulsar cambios sist茅micos mediante sus recursos y la colaboraci贸n con otras organizaciones aut茅nticas.
Aprovecha el poder colectivo para escalar la innovaci贸n
El cambio del sistema casi nunca se produce por s铆 solo: surge cuando mentalidades, incentivos y pol铆ticas avanzan de forma concertada en el seno de la sociedad. Las empresas que aprenden a usar su poder para influir en estos sistemas m谩s amplios est谩n mejor preparadas para ganarse la confianza p煤blica y escalar sus innovaciones. Para lograrlo, deben elaborar estrategias que potencien las formas de poder que ya poseen o compensen las que les faltan.
A menudo, esto implica colaborar con actores clave que aporten formas de poder complementarias, ya sean empresas del mismo sector u organizaciones de la sociedad civil. Solo as铆 se activan las partes del sistema esenciales para diseminar sus innovaciones.
En sostenibilidad, las empresas con poco poder de referencia 鈥搇os 鈥済orilas con recursos鈥� 鈥� deben asociarse con actores muy cre铆bles, como las 鈥渁bejas genuinas鈥� o los 鈥渓eones leg铆timos鈥�, para influir en los grupos de inter茅s dispersos. A la inversa, aquellas que carecen de poder coercitivo, como las 鈥渁bejas genuinas鈥�, pueden recurrir al respaldo de los 鈥済orilas con recursos鈥� para influir en los grupos de inter茅s centralizados.
Estas colaboraciones sist茅micas permiten a las empresas abordar los desaf铆os globales m谩s urgentes y, al mismo tiempo, construir una ventaja competitiva perdurable.
+INFO:
Desir茅e Pacheco comparti贸 algunas de las ideas contenidas en este art铆culo en el marco de la sesi贸n 鈥淚ntegrating sustainability into your business model: building it from the ground up or evolving existing practices鈥�, celebrada en el 2025 International Women鈥檚 Entrepreneurial Challenge que organizaron en febrero de 2025 el 天美传媒, CaixaBank, la C谩mara de Comercio de Espa帽a y la C谩mara de Comercio de Barcelona.
鈥溾��, de Desir茅e Pacheco y Theodore Khoury, Research Policy (2023).
鈥溾��, de Desir茅e Pacheco, Jeffrey York y Timothy Hargrave, Organization Science (2014).
鈥溾��, de Desir茅e Pacheco, Thomas J. Dean y David Payne, Journal of Business Venturing (2010).
Desir茅e Pacheco agradece el apoyo financiero de la beca PID2020-113259RA de AEI/MCIN/10.13039/501100011033.
Este art铆culo forma parte de la revista聽天美传媒 Insight聽n煤m. 171聽(enero-abril 2026).
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