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Has adquirido una tecnolog铆a. 驴Y ahora qu茅?
Licenciar, retener o vender: tu decisi贸n tras adquirir una tecnolog铆a marcar谩 si se convierte en una ventaja competitiva o una oportunidad perdida.
Por Thomas Klueter, Solon Moreira y Clinton Ofoedu
Entre 2000 y 2024, la farmac茅utica suiza Roche compr贸 m谩s de 32 startups tecnol贸gicas para apuntalar sus esfuerzos en I+D con nuevas capacidades clave. Se trata de un paso estrat茅gico que con frecuencia dan los grandes actores del sector, como Cisco, Qualcomm e IBM. Su objetivo es a帽adir conocimiento t茅cnico, propiedad intelectual e innovaciones punteras a sus portafolios para mantener una ventaja competitiva en sus respectivos campos.
Sin embargo, las adquisiciones tambi茅n plantean retos bien documentados. De hecho, la ampliaci贸n del portafolio abre la puerta a una serie de nuevos desaf铆os. Por eso, los directivos deben determinar el mejor plan de acci贸n para las tecnolog铆as reci茅n adquiridas y decidir cu谩les retener, desarrollar o restructurar. Adem谩s, es posible que las firmas adquiridas tengan proyectos de I+D, tecnolog铆as y especialistas solapados, lo que plantea dificultades de integraci贸n y coordinaci贸n. All铆 donde se dan redundancias e ineficiencias, los directivos han de encontrar formas de mitigarlas. Si no gestionan bien estas transiciones, las empresas pueden malgastar recursos y erosionar su ventaja competitiva. No es de extra帽ar, por tanto, que las adquisiciones exhiban una tasa de fracaso de entre el 70% y el 90%.
Para que una adquisici贸n tecnol贸gica aporte valor y ventaja estrat茅gica, debes aprender cu谩l es la mejor manera de gestionar este proceso.
Equilibrio estrat茅gico: invertir, desinvertir o reconfigurar
Integrar nuevos recursos en los portafolios exige renuncias. Para empezar, la atenci贸n de los directivos es limitada, lo que hace inviable abordarlo todo al mismo tiempo, especialmente cuando la adquisici贸n incorpora nuevos proyectos de I+D. Para evitar una cartera sobredimensionada y contener el alcance de las inversiones en tecnolog铆as y aplicaciones, las empresas pueden verse obligadas a cancelar proyectos o desinvertir en activos que ya no consideran estrat茅gicos, incluso si ello conlleva un coste financiero o de gesti贸n relevante.
La I+D es, por definici贸n, una actividad incierta. El riesgo de descartar activos es que, con el tiempo, se revelen muy valiosos. Un ejemplo cl谩sico es Xerox, una compa帽铆a hist贸ricamente activa en adquisiciones que, aunque retuvo algunas tecnolog铆as, se deshizo de Adobe y 3Com, decisiones que, en retrospectiva, resultaron estrat茅gicamente costosas.
La reconfiguraci贸n es una alternativa a la desinversi贸n. En lugar de restar recursos, las empresas pueden sumarlos reconfigurando estrat茅gicamente los adquiridos con los que ya tienen. Pero el riesgo persiste: 驴y si el camino por el que se aventuran acaba siendo un callej贸n sin salida?
Por qu茅 se estanca la innovaci贸n y c贸mo evitarlo
Desde los consejos de administraci贸n, el mensaje es claro: hay que animar a los equipos de I+D a explorar tecnolog铆as disruptivas creadas por聽startups聽y peque帽as empresas. El objetivo: encontrar fuera lo que no se genera dentro. Pero en la pr谩ctica, muchas compa帽铆as dejan escapar oportunidades clave de innovaci贸n externa. 驴Por qu茅?
Estudios en el sector biofarmac茅utico revelan una paradoja inquietante: aunque el discurso defiende la disrupci贸n,聽聽La experiencia previa act煤a como filtro, limitando el potencial de novedad. Ya sea por sesgos cognitivos o por la comodidad de las rutinas, las decisiones se inclinan hacia tecnolog铆as familiares. Resultado: resistencia al cambio y menor capacidad de adaptaci贸n a mercados en constante evoluci贸n.
En conclusi贸n, mirar fuera no es suficiente. Para que la innovaci贸n externa cale de verdad, las empresas deben empezar por cuestionar sus propios sesgos y din谩micas internas.
Las licencias como soluci贸n
Descubrir las mejores formas de aprovechar los recursos tecnol贸gicos incorporados tras una adquisici贸n ha sido el objetivo de nuestra investigaci贸n. En 鈥溾��, publicado en Journal of Management Studies, analizamos el uso que diversas farmac茅uticas hacen de las licencias como alternativa a la desinversi贸n o la cancelaci贸n de proyectos de I+D.
Incremento en las licencias tecnol贸gicas en el a帽o siguiente a una adquisici贸n.
Cada vez m谩s compa帽铆as que compran tecnolog铆a buscan socios externos a quienes licenciarla, en lugar de descartarla. As铆 capitalizan la innovaci贸n sin asumir todo el coste de desarrollo y comercializaci贸n.
Cabe destacar que las licencias no son la 煤nica soluci贸n. Tambi茅n es posible desarrollar internamente la tecnolog铆a sin asumir todos los costes, una opci贸n que ya documentamos en otra investigaci贸n (鈥溾��, de Solon Moreira, Thomas Klueter y Aman Asija, publicada en Research Policy). Las empresas pueden apoyarse en organizaciones de desarrollo y fabricaci贸n por contrato (CDMO, en sus siglas en ingl茅s), lo que les permite reconfigurar y avanzar en sus proyectos internamente con mayor flexibilidad, sin necesidad de licenciar capacidades tecnol贸gicas de importancia estrat茅gica a socios externos.
La clave, en ambos casos, es que las compa帽铆as retengan la propiedad de la tecnolog铆a mientras transfieren a otros los costes de su desarrollo y comercializaci贸n. Adem谩s de flexibilidad, las licencias generan ingresos en forma de derechos y c谩nones. A diferencia de la desinversi贸n total, que corta todo v铆nculo con la tecnolog铆a, los acuerdos de licencia permiten mantener cierto nivel de influencia y cubrirse frente a la incertidumbre: si una tecnolog铆a licenciada termina siendo un gran 茅xito, las empresas conservan la opci贸n de renegociar el acuerdo o readquirir la tecnolog铆a.
El caso de Ligand Pharmaceuticals
Tras la compra de Vernalis, Ligand Pharmaceuticals licenci贸 estrat茅gicamente varios de sus activos adquiridos. Como , la operaci贸n les proporcion贸 activos potencialmente licenciables, lo que les permiti贸 monetizarlos manteniendo sus opciones estrat茅gicas. Gracias a este enfoque, Ligand pudo ampliar su huella financiera y tecnol贸gica sin sobredimensionar los recursos internos de I+D.
Nuestra investigaci贸n publicada en corrobora la prevalencia de esta pr谩ctica. La ratio de licencias/desinversiones tecnol贸gicas es aproximadamente de 15 a 1, lo que subraya la importancia de estos acuerdos como estrategia de reconfiguraci贸n tras una adquisici贸n.
Esta tendencia refleja que se ha consolidado la idea de que es posible extraer valor a largo plazo de las innovaciones adquiridas sin renunciar a la propiedad. En lugar de ver los activos no centrales como una carga, las empresas que han tenido 茅xito con sus adquisiciones los licencian estrat茅gicamente a actores externos, con lo que garantizan su desarrollo mientras disfrutan de las ventajas econ贸micas y estrat茅gicas asociadas.
En sectores con una elevada incertidumbre tecnol贸gica, las licencias ofrecen una alternativa viable que equilibra el control, la flexibilidad y la rentabilidad.
Cu谩ndo licenciar y cu谩ndo no
Pese a sus ventajas, las licencias no son una soluci贸n universal. Al igual que la desinversi贸n, pueden crear riesgos a largo plazo, particularmente si la tecnolog铆a adquiere un gran valor de mercado y fortalece a los licenciatarios hasta erigirlos en rivales dominantes.
Un buen ejemplo es cuando IBM licenci贸 su arquitectura de PC a fabricantes terceros, como Compaq y Dell. Al principio, esta estrategia ayud贸 a IBM a establecer est谩ndares industriales y ampliar su penetraci贸n en el mercado. Pero cuando los licenciatarios perfeccionaron e innovaron la tecnolog铆a, terminaron por ser m谩s competitivos que la propia IBM, expuls谩ndola por completo del mercado de PC.
Este caso ilustra un riesgo clave de las licencias. Aunque pueden aliviar las cargas del desarrollo y generar una rentabilidad inmediata (en promedio, los pagos iniciales en acuerdos de licenciamiento con biotecnol贸gicas en fase precl铆nica pueden rondar los 50 millones de d贸lares), tambi茅n pueden erosionar la posici贸n competitiva de la empresa si los licenciatarios acaban ganando una cuota desproporcionada de poder de mercado.
Nuestra investigaci贸n indica que las empresas son menos dadas a licenciar tecnolog铆as reci茅n adquiridas cuando existe una elevada incertidumbre sobre su valor a largo plazo. En sectores donde la tecnolog铆a evoluciona r谩pidamente, resulta m谩s dif铆cil predecir si una tecnolog铆a licenciada acabar谩 siendo un activo competitivo esencial o una innovaci贸n obsoleta. En tales casos, las empresas prefieren retener el control y desarrollar o testar internamente distintas aplicaciones antes de acordar compromisos externos.
Adem谩s, las que gozan de m煤sculo financiero suelen retrasar las decisiones de licencia. Prefieren invertir capital en la exploraci贸n de diversas sendas tecnol贸gicas y evaluar posibles sinergias con sus iniciativas de I+D. Es un enfoque prudente que les permite ganar tiempo para entender el verdadero alcance estrat茅gico de la tecnolog铆a, evitando as铆 ceder prematuramente activos que podr铆an resultar clave.
Por otro lado, las empresas tambi茅n pueden limitar las licencias si la tecnolog铆a es fundamental para futuras estrategias de plataforma o para el control del ecosistema. En sectores como el farmac茅utico y la inteligencia artificial, donde los avances tecnol贸gicos patentados pueden determinar el liderazgo industrial, las compa帽铆as suelen quedarse las tecnolog铆as prometedoras para mantener su exclusividad y diferenciarse a largo plazo.
As铆, aunque las licencias constituyen una poderosa herramienta para gestionar las tecnolog铆as incorporadas tras una adquisici贸n, las empresas deben sopesar con detenimiento las ventajas a corto plazo frente a las posibles contrapartidas competitivas a largo.
5 factores clave en las decisiones de licencia
A la hora de elegir entre licenciar, retener o vender una tecnolog铆a adquirida, recomendamos a los directivos valorar con especial atenci贸n los siguientes factores clave.
1. Entiende la tecnolog铆a y sus aplicaciones
Antes de licenciar una tecnolog铆a, estudia su valor estrat茅gico a largo plazo. Comprender bien sus posibles aplicaciones ayudar谩 a tu empresa dise帽ar acuerdos de licencia que protejan mejor sus intereses y, al mismo tiempo, le permitan beneficiarse del desarrollo externo. Adem谩s, al conservar cierto control sobre la tecnolog铆a, podr谩 capitalizar avances imprevistos.
2. Eval煤a las limitaciones financieras
Si los recursos financieros de tu empresa son limitados, su capacidad para desarrollar todas las tecnolog铆as adquiridas puede verse mermada. Las licencias no solo son una alternativa al costoso desarrollo interno, sino que permiten monetizar la tecnolog铆a sin asumir toda la carga financiera. Este factor cobra especial relevancia tras una adquisici贸n, cuando los costes de integraci贸n son elevados.
3. Ret茅n el talento clave en I+D
Si la tecnolog铆a est谩 estrechamente ligada a tu equipo de I+D, las licencias pueden ayudarte a retener ese importante conocimiento institucional mientras estableces colaboraciones con socios externos. En el caso de Adobe, Xerox perdi贸 ingenieros esenciales cuando se desprendi贸 de la empresa y, con ellos, el acceso a una tecnolog铆a rompedora.
4. Capta el valor estrat茅gico a futuro
Si los acuerdos de licencia est谩n bien dise帽ados, tu empresa podr谩 beneficiarse de las mejoras que hagan los licenciatarios. Al incluir provisiones que garanticen una colaboraci贸n continuada o la posibilidad de repartirse los ingresos, podr谩 mantener su posici贸n cuando cambie el panorama tecnol贸gico.
5. Implica a los decisores adecuados
No tomes las decisiones de licencia de forma aislada. Involucra a las diversas partes interesadas: el CEO, el consejo, los l铆deres de I+D, los equipos jur铆dicos e incluso asesores externos si es necesario. Mientras el CEO y el consejo eval煤an el encaje estrat茅gico y el valor a largo plazo, el equipo y los ingenieros de I+D hacen lo propio con la viabilidad tecnol贸gica y las posibles trayectorias de innovaci贸n. Los equipos jur铆dicos, por su parte, se aseguran de que los acuerdos sean s贸lidos y protejan la propiedad intelectual, mitigando riesgos competitivos. Una colaboraci贸n efectiva de todas las partes garantiza decisiones bien fundadas y alineadas con los objetivos de la empresa.
La importancia de una buena gesti贸n
Aunque nuestra investigaci贸n se centra en la industria biofarmac茅utica, sus implicaciones son v谩lidas para otros sectores. El de las TI, por ejemplo, afronta desaf铆os similares en la gesti贸n de los portafolios de propiedad intelectual tras una adquisici贸n. Como dec铆amos, Qualcomm y Cisco se valen de las licencias para optimizar las inversiones en I+D sin perder su ventaja competitiva.
Pero las licencias no est谩n exentas de riesgos. Por eso, tal como hemos se帽alado, los directivos deben calibrar las posibles consecuencias antes de apostar por esta estrategia.
En definitiva, la decisi贸n de retener, licenciar o vender una tecnolog铆a adquirida depende de la capacidad de la empresa para evaluar tanto sus posibilidades financieras como el valor estrat茅gico que esa tecnolog铆a ofrece a sus objetivos a largo plazo. Si los directivos prestan la debida atenci贸n a estos factores, podr谩n optimizar la reconfiguraci贸n de la I+D tras una adquisici贸n y maximizar el valor de sus activos tecnol贸gicos.
Este art铆culo forma parte de la revista 天美传媒 Insight n煤m. 170 (sept.-dic. 2025).
+INFO:
鈥溾��, de Thomas Klueter, Solon Moreira y Clinton Ofoedu, Journal of Management Studies (2024).
鈥溾��, de Solon Moreira, Thomas Klueter y Aman Asija, Research Policy (2023).
鈥溾��, de Thomas Klueter et al. Strategic Management Journal (2024).
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