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Las denominadas licencias de conocimiento pueden ayudarte a intercambiar ideas y desarrollos con otras empresas. Pero es importante protegerte frente a posibles abusos de tus socios, advierte Solon Moreira.

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A principios de este a帽o, el CEO de El Corte Ingl茅s, la 煤nica cadena de grandes almacenes que queda en Espa帽a, inst贸 en Davos a otros distribuidores europeos a unir fuerzas para asegurar su supervivencia, aunque eso supusiera colaborar con gigantes de Internet como Amazon, una de sus principales amenazas.

Lo cierto es que cada vez hay m谩s casos de comercios y distribuidores que se al铆an con los gigantes tecnol贸gicos, como Walmart hizo con Google el a帽o pasado. En la industria automovil铆stica, los grandes fabricantes tambi茅n est谩n moviendo ficha ante la amenaza de empresas como Uber. Una soluci贸n a la que han llegado es replicar el modelo de negocio de sus nuevos rivales lanzando sus propios servicios de carsharing, como BMW ha hecho con DriveNow junto a la empresa de alquiler de veh铆culos Sixt.

Estas alianzas transectoriales ofrecen nuevas oportunidades a las compa帽铆as tradicionales. Seg煤n un informe de McKinsey, resultado de entrevistas a 300 directores generales de 37 sectores, "las fronteras entre los sectores industriales siguen difumin谩ndose, por lo que los CEO -- cuyas empresas, en muchos casos, fueron capaces de generar grandes cantidades de ingresos pero dentro de su 谩mbito tradicional -- se enfrentar谩n a compa帽铆as y sectores que nunca han visto como competidores". La cuesti贸n es saber cu谩ndo esos intercambios transectoriales dejan de ser una oportunidad para convertirse en una seria amenaza.

Pensemos, por ejemplo, en las declaraciones de Dan Ammann, presidente de General Motors, al Financial Times. Al defender la incursi贸n de GM en el carsharing, cuestion贸 sin querer la idoneidad de comprar un coche: "Es lo 煤ltimo que se deber铆a hacer porque es un bien que se deprecia r谩pidamente, lo usas el 3% del tiempo y pagas una barbaridad por tenerlo aparcado el 97% restante".

Esta afirmaci贸n pone de relieve un dilema que cobra cada vez m谩s relevancia: c贸mo aprovechar la nueva din谩mica transectorial sin socavar tu negocio hasta el punto de que te supere un rival.

Las empresas tradicionales son conscientes de que el conocimiento que las aup贸 no necesariamente va a mantener o mejorar su posici贸n. Para seguir el actual ritmo de cambio, puede que no les quede m谩s remedio que colaborar con firmas y sectores rivales, combinando sus conocimientos o adquiriendo otros completamente nuevos.

驴Pero c贸mo aventurarte fuera de tu empresa, tal vez incluso aliarte con rivales, sin comprometer tu ventaja competitiva? Al bajar el puente levadizo para que entren nuevos conocimientos, 驴no dejar谩s entrar tambi茅n al enemigo?

Son cuestiones que he analizado en mi investigaci贸n. Ante el hecho innegable de que, para innovar, las empresas tendr谩n que aprender a localizar y extraer conocimiento m谩s all谩 de las fronteras de su organizaci贸n, industria o sector, mi conclusi贸n es que se puede lograr forjando alianzas estrat茅gicas con otras compa帽铆as. Una opci贸n es establecer f贸rmulas de intercambio de conocimiento, como las licencias de conocimiento, aunque, como explico en este art铆culo, deben darse determinadas condiciones para que estos contratos funcionen.

Fusiones contraproducentes

Antes, a aquellas empresas que necesitaban incorporar conocimiento les bastaba con adquirir las startups cuya tecnolog铆a amenazaba su posici贸n dominante en el mercado.

En su investigaci贸n sobre las adquisiciones en la industria estadounidense de alta tecnolog铆a, los acad茅micos Phanish Puranam, Harbir Singh y Maurizio Zollo se帽alaban que las empresas "se iban de compras y adquir铆an firmas con gente de talento y productos s贸lidos capaces de satisfacer las demandas del mercado y generar derivados tecnol贸gicos". Un alto directivo de Cisco se expresaba as铆 en el estudio: "Si no somos buenos en algo, tenemos a Silicon Valley. Es
nuestro laboratorio. Buscamos startups cuando vamos tan rezagados respecto a la competencia que ya no tenemos tiempo para empezar de cero". Y las tecnol贸gicas como Cisco no solo compraban un producto o tecnolog铆a determinada, sino al equipo que la hab铆a creado.

Pero las cosas han cambiado y las fusiones y adquisiciones han perdido parte de su atractivo. Desde luego, este tipo de operaciones siguen produci茅ndose en la cima de la pir谩mide corporativa, como ilustran la compra de 21st Century Fox por parte de Disney y la fusi贸n de Dow Chemical y DuPont. Pero, en l铆neas generales, su volumen ha descendido, incluso en el sector tecnol贸gico.

Y es que los datos muestran que, lejos de ser la clave del 茅xito financiero, las fusiones y adquisiciones destruyen m谩s valor del que crean. Se estima que su tasa de fracaso est谩 entre el 50% y el 90%.

Seg煤n un estudio de Alan Lewis y Dan McKone, m谩s del 60% destruyen valor para el accionista: "Tal vez estas operaciones deber铆an acompa帽arse de una advertencia oficial: `Las adquisiciones pueden da帽ar seriamente la salud e incluso causar la muerte de tu empresa'".

Entre las muchas razones apuntadas, las m谩s citadas son:

1. Una fusi贸n o adquisici贸n inflige da帽os colaterales, entre ellos la marcha del talento principal.
2. La empresa compradora termina vendiendo la adquirida a un precio mucho menor.
3. La empresa compradora quiebra (la "muerte" a la que se refieren Lewis and McKone).
4. La empresa compradora ha de asumir p茅rdidas cuantiosas cuando la firma adquirida resulta ser menos valiosa de lo que se cre铆a. Es lo que Richard H. Thaler, pionero de la econom铆a del comportamiento, califica como "maldici贸n del ganador": el comprador paga de m谩s porque sobrevalora las futuras sinergias de la fusi贸n, ya sean econom铆as de escala o la promesa de compartir capacidades.

驴Es mejor una alianza estrat茅gica?

Si las fusiones o adquisici贸n de empresas rivales para acceder a su tecnolog铆a y conocimiento no es la mejor manera de mantener o mejorar tu posici贸n de mercado, 驴cu谩l es?

Una posibilidad es forjar una alianza que ofrezca ventajas estrat茅gicas a los dos socios. De este modo, las empresas pueden combinar recursos y capacidades para lograr sinergias sin perder su independencia, como ocurre en una fusi贸n. Numerosos estudios demuestran la utilidad de las alianzas para explorar nuevas oportunidades de mercado o realizar conjuntamente I+D. Constituyen as铆 una herramienta m谩s segura y flexible para desarrollar competencias en 谩reas en las que se tiene poca o nula experiencia.

Esto es especialmente relevante para la innovaci贸n, pues resulta crucial acceder a un conocimiento diverso. Cuanto m谩s compleja sea la innovaci贸n, menos probable ser谩 que las empresas puedan innovar 煤nicamente con su conocimiento. En otro estudio, mi colega del 天美传媒 Bruno Cassiman subraya que incluso las corporaciones con grandes inversiones en I+D han de recurrir a fuentes externas de conocimiento para complementar el suyo. Esto dibuja un escenario de "coopetencia" en el que las empresas realizan colaboraciones estrat茅gicas con sus competidores.

Las fusiones y adquisiciones suelen ser procesos largos que perturban considerablemente el devenir de las firmas involucradas.
En cambio, las alianzas permiten la creaci贸n de sinergias y el desarrollo de nuevas capacidades internas, lo que ayuda a resistir mejor las posibles amenazas. Todo ello sin la complejidad y los inconvenientes que presenta la integraci贸n plena de dos empresas diferentes.

Pese a estas ventajas, la implementaci贸n efectiva de una alianza estrat茅gica puede ser dif铆cil. Las empresas suelen requerir un gran volumen de recursos y personal espec铆fico y, en muchos casos, tienen que invertir en una nueva estructura organizacional, como la de una joint venture.

Adem谩s, hay que desarrollar y mantener la coordinaci贸n entre los socios de la alianza. Para que tenga 茅xito, deben conjugar una amplia variedad de actividades que implican el intercambio de conocimiento sensible y otros recursos estrat茅gicos. Existe entonces el riesgo de que se produzcan un desbordamiento involuntario de conocimientos estrat茅gicos, sobre todo en las alianzas de I+D.
Por 煤ltimo, aunque el objetivo de una alianza sea desarrollar nuevos mercados, tecnolog铆as o conocimientos, nada garantiza que as铆 sea.

Las ventajas de las licencias

Otra opci贸n 鈥攐bjeto del estudio que estoy realizando con otro colega del 天美传媒, Thomas Klueter鈥� es adquirir . En esencia, la licencia es un acuerdo entre dos firmas por el que una cede a la otra conocimientos "como el uso de patentes, marcas registradas, derechos de autor, dise帽os y dem谩s propiedad intelectual" a cambio de una parte de los ingresos o una tarifa. Como est谩n descubriendo cada vez m谩s compa帽铆as, las licencias de conocimiento o tecnol贸gicas pueden procurar cuantiosas ganancias a las dos partes.

• Son una respuesta r谩pida y flexible a las presiones competitivas. Permiten el acceso inmediato a conocimiento y tecnolog铆as externos. En realidad, es mucho m谩s f谩cil y r谩pido pagar por el conocimiento existente que partir de cero e invertir una gran cantidad de activos fijos, tal y como exige la I+D interna.
• Facilitan una respuesta directa a las amenazas. Las actividades de I+D emprendidas por los competidores suelen dar pistas sobre el tipo de conocimiento y tecnolog铆a con el que han creado una ventaja y presiones competitivas. Una de las grandes ventajas de las licencias es que permiten definir y seleccionar con anterioridad las bolsas de conocimiento y tecnolog铆a m谩s interesantes.
• Las empresas pueden erigir barreras competitivas sin tener que desvelar sus actividades de I+D. Al adquirir los derechos de acceso y uso del conocimiento de otra compa帽铆a, pueden imponer una barrera disuasoria que impida a los competidores acceder a ese conocimiento o crear ventajas competitivas a partir del mismo. Por otro lado, estos contratos no exigen un intercambio rec铆proco de conocimiento. En definitiva, con las licencias pueden hacer uso de ese conocimiento tecnol贸gico sin miedo a que los competidores se apropien del suyo.
• Permiten mejorar la capacidad de innovaci贸n. Con las licencias de conocimiento, las empresas no solo neutralizan una amenaza inmediata de los rivales, sino que tambi茅n ganan en capacidad para innovar de manera m谩s eficiente y, por consiguiente, en ventaja competitiva. En concreto, pueden aprender a usar tecnolog铆as punteras y experimentar combinando el conocimiento licenciado y el suyo propio.

Por tanto, las licencias ayudan a ensanchar las bolsas de conocimiento existentes, lo cual incrementa el potencial de recombinaci贸n entre el know-how nuevo y el existente. Es decir, la introducci贸n de tecnolog铆as que la empresa desconoce o de las que sabe muy poco aumenta la variedad, profundidad y riqueza de su base de conocimiento.

Las licencias suelen asociarse con la transferencia de un conocimiento t谩cito que va m谩s all谩 de las patentes y anteproyectos. As铆, permiten adquirir el conocimiento idiosincr谩sico contenido en las rutinas y procesos internos del licenciador, informaci贸n a la que ser铆a imposible acceder de otra forma.

Estas bolsas de conocimiento reci茅n descubierto (o adquirido) revelan nuevos enfoques para afrontar problemas, procesos y rutinas. Ello podr铆a llevar a las empresas a cambiar sustancialmente el modo en que hacen las cosas a nivel interno. Al aumentar su potencial de aprendizaje, empiezan a recombinar piezas de conocimiento de manera diferente y mejora su capacidad de innovaci贸n.

Trampas y carencias de las licencias

Aunque las licencias de conocimiento plantean menos dificultades de integraci贸n, las fusiones y adquisiciones no son la panacea y presentan algunos problemas.

• Atrofiar la capacidad de innovaci贸n. El aprendizaje de nuevos conocimientos exige a las empresas cultivar una cultura que fomente la exploraci贸n y experimentaci贸n. Si recurren constantemente a las licencias, con el tiempo podr铆a debilitarse su capacidad de innovaci贸n y depender excesivamente del conocimiento externo.
• Diluir la diversidad de conocimiento. Pendientes de los movimientos de los competidores, las empresas pueden verse tentadas a adquirir conocimiento tecnol贸gico como una respuesta ad hoc a una actividad de I+D determinada. En ese intento de imitar al rival, las empresas pueden reducir las alternativas de conocimiento factibles para iniciar procesos de aprendizaje o recombinaci贸n.
• Limitar el aprendizaje. Este suele ser m谩s efectivo cuando la interacci贸n es rec铆proca, lo que no siempre pasa en los acuerdos de licencia. Si el grado de compromiso del licenciador y el licenciatario es distinto, ser谩 dif铆cil que haya una transferencia del conocimiento t谩cito.

Si la licencia se acuerda bajo una intensa presi贸n competitiva, la reciprocidad y el potencial para aprender y recombinar conocimientos se ver谩n reducidos.

Una investigaci贸n de Klueter refuerza este punto. Algunas empresas optan por una licencia est谩ndar. Es decir, conciben el acuerdo como una mera transacci贸n: 鈥淭e pago por el derecho a usar algo de tu conocimiento, pero nada de intercambiar recursos, no se tomar谩 ning煤n compromiso por parte del personal y habr谩 poca o ninguna interacci贸n entre nosotros鈥�. Pero un intercambio de conocimiento unidireccional restringir谩 la cantidad de conocimiento adquirido, as铆 como la capacidad de los socios para entender c贸mo recombinarlo y aplicarlo de la manera m谩s efectiva a la hora de innovar.

En su a lo largo de veinte a帽os, Klueter y sus coautores comprobaron que las licencias est谩ndar no eran tan efectivas como las enmarcadas en una alianza, cuando ambas partes acuerdan asignar recursos y personal, as铆 como compartir el conocimiento durante todo el proceso de I+D. En t茅rminos generales, las empresas que se inclinaron por una licencia enmarcada en una alianza fueron m谩s innovadoras.

C贸mo lograr que la licencia d茅 frutos

Teniendo en cuenta estos riesgos, es fundamental que las compa帽铆as interesadas tanto en adquirir como en conceder licencias se aseguren de cumplir una serie de requisitos antes de firmar nada. Seg煤n la investigaci贸n que he realizado, al menos tres son las condiciones que deben darse para que una licencia de conocimiento funcione. Responden a las siguientes preguntas.

1. 驴Tenemos suficiente colchon financiero?

Para disfrutar de las ventajas de la transferencia de conocimiento externo, el licenciatario necesita recursos econ贸micos suficientes, es decir, colch贸n financiero. Solo as铆 podr谩 movilizarlos para alcanzar nuevos objetivos organizacionales a medida que vayan surgiendo. Estos fondos internos discrecionales deben estar r谩pidamente disponibles, de modo que el conocimiento licenciado se pueda recombinar, refinar y adaptar para satisfacer necesidades espec铆ficas. De lo contrario, las tecnolog铆as licenciadas pueden quedar infrautilizadas durante el proceso de innovaci贸n.

El colch贸n financiero tambi茅n permite atender simult谩neamente distintas bolsas de conocimiento, lo cual posibilita experimentar con nuevas formas de resolver problemas. En cambio, la falta de recursos obliga a desarrollar proyectos con resultados predecibles.

Otra ventaja es que resta importancia al factor tiempo. Es decir, permite a la empresa ir m谩s all谩 del uso del conocimiento licenciado como soluci贸n inmediata de los problemas de I+D m谩s acuciantes y plantearse objetivos a largo plazo. Cuando las licencias se utilizan sobre todo como una herramienta competitiva a corto plazo, el aprendizaje suele resentirse. El licenciatario se preocupa por recibir conocimiento, pero no por intercambiarlo con el licenciador, por lo que no se sacar谩 el m谩ximo provecho.

2. 驴La tecnolog铆a es central para nuestro negocio? 驴Su futuro es incierto?

En el caso del licenciador, ceder su conocimiento m谩s valioso a los competidores puede ser contraproducente. Es lo que le pas贸 a la olvidada Ampex, la empresa que invent贸 la primera grabadora de v铆deo. Licenci贸 su innovadora tecnolog铆a a rivales como Sony, que la mejor贸 y se hizo con el dominio del mercado.

Es un cl谩sico ejemplo de lo que los investigadores denominan 鈥渆fecto bumer谩n鈥�: el licenciatario de una nueva tecnolog铆a la desarrolla hasta el punto de superar al licenciador. Sin duda, este 煤ltimo debe protegerse para que el licenciatario no lo deje fuera de juego. Pero, habida cuenta de la complejidad de la innovaci贸n tecnol贸gica y la incertidumbre del mercado, no es f谩cil.

La mejor soluci贸n hallada hasta ahora es incluir en el contrato de licencia una cl谩usula de reciprocidad. El licenciador se asegura as铆 de que el licenciatario compartir谩 con 茅l cualquier mejora que introduzca en su tecnolog铆a.

Como esta cl谩usula puede hacer que el licenciatario pierda inter茅s en desarrollar la tecnolog铆a, no siempre es conveniente. Junto con durante el periodo 1984-2004. Nuestra conclusi贸n es que la cl谩usula de reciprocidad es m谩s adecuada cuando:

• La tecnolog铆a es fundamental para la creaci贸n de valor del licenciador y, como tal, debe protegerla.
• Las ventajas que ofrece al licenciatario el acceso a esa tecnolog铆a pesan m谩s que los inconvenientes de compartir con el licenciador cualquier nuevo conocimiento que desarrolle. Esto es especialmente v谩lido para tecnolog铆as poco conocidas, como una terapia gen茅tica innovadora.

El licenciador es m谩s dado a incluir la cl谩usula de reciprocidad cuando la tecnolog铆a es central para su negocio y su futuro es incierto.

En el caso del licenciatario, cuanto m谩s relacionada est茅 la tecnolog铆a con sus propias patentes, menos dispuesto estar谩 a aceptar una cl谩usula de este tipo. Lo que querr谩 es hacer uso de su experiencia y conocimiento especializado para desarrollarla. La pregunta clave aqu铆 es hasta qu茅 punto la tecnolog铆a o una determinada pieza de conocimiento son b谩sicas para la viabilidad del negocio. Las alianzas m谩s seguras son aquellas en las que los potenciales desarrollos son predecibles y de bajo riesgo.

3. 驴Contamos con diversas redes de conocimiento internas? 驴Est谩n interconectadas?

Introducir conocimiento externo no es m谩s que el primer paso de un proceso de innovaci贸n muy largo y complejo. La comprensi贸n e integraci贸n del conocimiento licenciado depende, en 煤ltima instancia, del rendimiento individual y del equipo.

En otro estudio sobre farmac茅uticas con tecnolog铆a licenciada, Arjan Markus, Keld Laursen y yo hemos descubierto que en su propia innovaci贸n. Cuanto m谩s diversas sean las redes y m谩s interconectadas est茅n, m谩s r谩pido y mejor integrar谩n el conocimiento.

Por ello, hay que prestar una atenci贸n especial a la estructura de los equipos de I+D. El 茅xito de las licencias depende en gran medida tanto de la riqueza y variedad del conocimiento interno como de lo bien que se coordinen las actividades de absorci贸n del conocimiento.

Hay que estar ojo avizor

Igual de importante que el conocimiento especializado interno es identificar las amenazas externas, que pueden venir de sectores muy diferentes y se concentran a veces en zonas concretas como Silicon Valley o el cl煤ster de Cambridge. Teniendo en cuenta el ritmo y la complejidad de la innovaci贸n, las empresas incapaces de acceder de manera sostenible a las fuentes de conocimiento estrat茅gico situadas fuera de sus l铆mites se ver谩n expulsadas del mercado.

Por ello, el examen a fondo del panorama competitivo y la identificaci贸n de nuevas tecnolog铆as y conocimientos deben ser actividades organizacionales b谩sicas. Si antes bastaba contar con una I+D potente para crear y mantener una ventaja competitiva, ahora, como mucho, es la mitad de la soluci贸n.

Un n煤mero creciente de empresas est谩n revisando el modo en que acceden al conocimiento externo. Existen varios ejemplos en industrias muy diferentes, como la de telecomunicaciones (British Telecom), la farmac茅utica (Merck, Bayer), la electr贸nica (Siemens) e incluso los servicios (Booking.com). Las medidas tomadas van desde emplear a personal especializado en la exploraci贸n y b煤squeda de oportunidades hasta ser m谩s estrat茅gicos y cuidadosos con sus adquisiciones.

En un mundo en el que la disrupci贸n de los l铆deres industriales es cada vez m谩s habitual y el tama帽o de los competidores es menos relevante, la revisi贸n de las pr谩cticas de I+D se antoja una de las opciones con mayor viabilidad para que las empresas garanticen su crecimiento y supervivencia a largo plazo.

Una versi贸n de este art铆culo se publica en la revista 天美传媒 Insight (n煤m. 36, Primer trimestre 2018).