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Descubre un marco para dirigir con 茅xito proyectos p煤blico-privados, como ocurri贸 con la edici贸n barcelonesa de la Copa Am茅rica de Vela 2024.

La 37陋 edici贸n de la Copa Am茅rica de vela gener贸 m谩s de 1.000 millones de euros en PIB y cerca de 13.000 empleos. Este 茅xito fue posible gracias a una colaboraci贸n p煤blico-privada que logr贸 conciliar los intereses de los m煤ltiples grupos de inter茅s involucrados.

De hecho, ese es el tal贸n de Aquiles de los proyectos en los que participan conjuntamente el sector p煤blico y privado, en los que, en ocasiones, quienes aportan capital o recursos t茅cnicos se imponen a los beneficiarios finales y la sociedad afectada.

Para lograr la creaci贸n de valor conjunto y su distribuci贸n equitativa en las colaboraciones p煤blico-privadas, los profesores del 天美传媒 Africa Ari帽o, Pascual Berrone y Joan Enric Ricart, junto con Xavier Sobrepere (ESCP Business School) y Alexis Yong (Deloitte), proponen un marco de gobernanza que otorgue el mismo peso tanto a los socios contribuyentes 鈥損煤blicos y privados鈥� como a los no contribuyentes, es decir, usuarios, ciudadanos o comunidades afectadas, que no participan directamente en la producci贸n del servicio, pero tienen intereses leg铆timos sobre sus resultados.

Los tres riesgos cr铆ticos de las colaboraciones

驴Por qu茅 fracasan las colaboraciones p煤blico-privadas? La investigaci贸n identifica tres riesgos que pueden hacer descarrilar cualquier proyecto, independientemente de su escala.

1. Problemas de cooperaci贸n. Cuando los distintos grupos de inter茅s tienen objetivos dispares, se producen fricciones y discrepancias acerca de qu茅 valor debe generarse. Para la fracci贸n privada, la prioridad puede ser la ganancia econ贸mica y entrar en conflicto con la secci贸n p煤blica, m谩s proclive a asegurar el bienestar social y la calidad del servicio.
2. Coordinaci贸n fallida. Incluso cuando se tienen metas en com煤n, las organizaciones pueden carecer de las capacidades y la experiencia previa necesarias para compartir tareas complejas, lo que puede acarrear costes extra y retrasos operativos.
3. Distribuci贸n desigual del valor. Si el valor generado se distribuye de forma desigual entre los grupos de inter茅s, se produce un desequilibrio de poder. Puede traducirse en una renegociaci贸n abusiva de contratos, en el uso pol铆tico de la colaboraci贸n por parte de los gobiernos o en el abuso de las partes contribuyentes sobre las no contribuyentes.

驴C贸mo sobreponerse a las dificultades en la gesti贸n?

Para mitigar los efectos de cada uno de estos riesgos, puede aplicarse un mecanismo de gobernanza espec铆fico. Se trata de un conjunto de reglas que rigen el intercambio y la colaboraci贸n entre las partes y fomentan la rendici贸n de cuentas sin depender 煤nicamente de contratos r铆gidos o de la confianza informal. Existen tres tipos:

• Participaci贸n y representaci贸n. Por ejemplo, los consejos de ciudadanos o las audiencias p煤blicas, que promueven una adecuada cooperaci贸n dando voz a los usuarios y las comunidades locales. As铆, se reduce el riesgo de oposici贸n social y se mejora la legitimidad del proyecto.
• Integraci贸n conjunta. Un ejemplo son los comit茅s de direcci贸n o las reuniones para compartir la agenda de cada parte interesada y el estado de sus objetivos, que facilitan la resoluci贸n de problemas en tiempo real. Estas estructuras ayudan a las organizaciones a trabajar de forma coordinada y a ajustar sus rutinas ante imprevistos.
• Seguimiento y transparencia. Incluyen los portales de datos abiertos y las auditor铆as independientes, que permiten a todos los participantes estar al d铆a del rendimiento y la distribuci贸n de los beneficios. Esto frena comportamientos ego铆stas o colusorios entre los socios principales.

La paradoja de la gobernanza

El estudio remarca que una gobernanza de colaboraciones p煤blico-privadas efectiva va m谩s all谩 de la mera detecci贸n de un riesgo y la puesta en marcha del mecanismo adecuado para contrarrestarlo. La implementaci贸n de un mecanismo en solitario puede, involuntariamente, dar lugar a otro riesgo. Por ejemplo, aumentar la participaci贸n ciudadana para mejorar la cooperaci贸n puede ralentizar la toma de decisiones y complicar la coordinaci贸n log铆stica. Del mismo modo, una integraci贸n muy estrecha entre los socios p煤blicos y privados para coordinarse mejor podr铆a dar lugar a que cada parte se centre en sus intereses si no existen controles de transparencia robustos.

驴Cu谩l es la soluci贸n? Dise帽ar un portafolio de mecanismos que se equilibren entre s铆, es decir, que el efecto restaurador de un mecanismo contrarreste los efectos secundarios del otro.

Y es que la gobernanza de una colaboraci贸n p煤blico-privada no es una f贸rmula fija, sino un proceso vivo. A medida que cambian los intereses, las capacidades y el poder de los actores implicados, tambi茅n debe ajustarse el dise帽o institucional que sostiene el proyecto.

En definitiva, sostienen los autores, la gobernanza eficaz de las colaboraciones p煤blico-privadas y otras alianzas entre sectores depende del dise帽o cuidadoso de mecanismos que mitiguen los riesgos de cooperaci贸n, coordinaci贸n y distribuci贸n del valor, sin perder de vista las paradojas que pueden surgir cuando esos mecanismos interact煤an.