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驴Pueden las organizaciones acompa帽ar mejor a quienes trabajan en otros pa铆ses? Un apoyo espec铆fico puede convertir el desajuste en adaptaci贸n.

Una profesional estadounidense se muda a Quebec por un proyecto. La empresa le sugiere aprender franc茅s para participar en reuniones y relacionarse con representantes del gobierno local. Un a帽o despu茅s, tras comprobar que lo exigido sobre el papel no siempre es necesario, su franc茅s sigue siendo intermedio y todos cambian al ingl茅s en su presencia.

En otro rinc贸n del mundo, un empleado brasile帽o se traslada a China para trabajar en una multinacional con el ingl茅s como idioma corporativo. Fascinado por la cultura local, aprende chino e intenta adoptar cuantas costumbres puede. Por su parte, un profesional ingl茅s se instala en Jamaica e, igualmente atra铆do por la cultura, empieza a imitar peinados, vestimenta e, incluso, acentos de quienes le rodean.

Los tres son ejemplos de aculturaci贸n, con sus aciertos y desaciertos. La aculturaci贸n es el proceso por el que una persona se adapta a un nuevo entorno conservando aspectos de su identidad cultural de origen. Alcanza a expatriados e inmigrantes permanentes, pero tambi茅n a trabajadores migrantes, de temporada o contratados en el extranjero, y a profesionales desplazados por proyectos o misiones temporales, con estancias que van desde unos meses hasta toda una carrera.

Durante a帽os, el 茅xito de la aculturaci贸n se ha atribuido en gran medida a la decisi贸n del reci茅n llegado de abrazar la nueva cultura o aferrarse a la suya. Sin embargo, encontrar un lugar propio en un entorno cultural distinto es un proceso de dos. As铆 lo plantea del profesor de 天美传媒 Yih-Teen Lee, junto con Marcus A. Valenzuela y Nana Yaa A. Gyamfi, publicada en Journal of International Business Studies. Su modelo analiza cu谩ndo funciona la adaptaci贸n intercultural, por qu茅 puede fallar y c贸mo evoluciona con el tiempo.

驴Integrarse, aislarse o adaptarse con el tiempo?

Seg煤n la investigaci贸n, no solo es importante que una persona logre integrarse en la cultura de acogida, sino tambi茅n hasta qu茅 punto encajan sus capacidades y preferencias con las expectativas y el apoyo que encuentra en el nuevo entorno.

Por eso, el modelo de Lee y sus coautores pone el foco en el encaje mutuo, o fit: por un lado, en la sinton铆a entre lo que el entorno exige y lo que la persona puede aportar; por otro, entre lo que la persona necesita y lo que el entorno le ofrece.

鈥淣uestro objetivo era mostrar que la aculturaci贸n es un proceso din谩mico, no est谩tico鈥�, explica Lee. 鈥淟as personas llegan con determinadas capacidades, necesidades y preferencias, mientras que las organizaciones y entornos de acogida tienen sus propias expectativas y recursos. Cuando entran en contacto, puede haber un d茅ficit o exceso en cualquiera de las dos partes. Sin embargo, lo importante es que un desajuste inicial no es el final de la historia鈥�.

Las tres fases de la aculturaci贸n

Para reflejar la naturaleza cambiante de la adaptaci贸n a una nueva cultura, el modelo identifica tres fases interconectadas:

1. El 鈥榚ncaje鈥� inicial. Al llegar a un nuevo entorno, el primer ajuste de la persona depende de dos formas de encaje: de si sus capacidades responden a lo que se le exige y de si el entorno le ofrece los recursos y el respaldo que necesita. Quedar por debajo de lo esperado o recibir menos apoyo del necesario puede generar un estr茅s considerable. Como las carencias tienden a afectar mucho m谩s que las ganancias, no dar la talla o sentirse desasistido suele tener m谩s consecuencias que contar con m谩s apoyo del requerido o superar lo que se exige. En esta primera fase, compartir ciertos valores culturales fundamentales puede amortiguar estas tensiones iniciales.
2. El estr茅s como detonante. La tensi贸n generada por el desajuste no tiene por qu茅 ser destructiva: puede convertirse en un motor del cambio. Ante este malestar, los profesionales pueden reaccionar de dos maneras: ajustar su comportamiento y sus preferencias, o negociar los recursos y el apoyo que necesitan. Pero tambi茅n existe el riesgo de que la persona termine aisl谩ndose, adopte una postura defensiva o se desvincule del trabajo y el equipo.
3. La evoluci贸n de la persona. Cuando el ajuste se repite una y otra vez, los cambios pueden volverse m谩s duraderos. El esfuerzo por cumplir las expectativas locales y la implicaci贸n sostenida en el nuevo entorno van moldeando poco a poco las necesidades e incluso los valores culturales m谩s arraigados. Por eso, una experiencia internacional, aunque sea temporal, puede dejar una huella perdurable en c贸mo la persona se percibe a s铆 misma y se relaciona con otras culturas. Esto puede ser especialmente relevante para quienes se mueven entre sociedades m谩s colectivistas y m谩s individualistas.

A lo largo de este proceso, los valores compartidos pueden ayudar a canalizar el estr茅s de forma constructiva, hacia la mejora en vez del repliegue. Algunos de estos valores son la concepci贸n de la autoridad y la jerarqu铆a, las formas de comunicaci贸n o ciertos principios en el lugar de trabajo.

Cuando el desajuste viene de cualquiera de las dos partes

Quien trabaja en otro pa铆s puede hacer menos de lo que su nuevo entorno espera, o hacer m谩s. Y lo mismo ocurre con el apoyo que ofrecen las organizaciones. En cualquier caso, todas estas situaciones pueden indicar un desajuste.