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驴Cuentas ausencias o las previenes? Las empresas que reducen el absentismo no se limitan a registrar el n煤mero: gestionan las causas.

La mayor铆a de las empresas sabe cu谩nto absentismo tiene, pero muy pocas saben por qu茅. El dato se delega en el departamento de personas y, con demasiada frecuencia, se archiva, mientras los problemas se acumulan con turnos que reorganizar, cargas que redistribuir, calidad que se resiente y un clima que se deteriora.

No tiene por qu茅 ser as铆. 鈥淟as empresas con menor absentismo son las que han pasado de contar ausencias a gestionar sus causas鈥�, se帽ala Ignacio Garc铆a, socio de Deloitte, a partir de estudios de la firma de servicios profesionales. Son, tambi茅n, las que no se limitan a delegar esta gesti贸n en el departamento de Direcci贸n de Personas, sino que la extienden a cualquier persona con rol de m谩nager, desde el comit茅 de direcci贸n hasta el encargado de una l铆nea con dos operarios a su cargo.

Directivos del sector de alimentaci贸n y bebidas debatieron esta cuesti贸n en una sesi贸n del celebrada en junio de 2026 en el campus de Barcelona. A continuaci贸n, diez palancas concretas, extra铆das de esa jornada y ampliadas con investigaciones al respecto, para atajar el absentismo laboral.

1. La palanca m谩s poderosa eres t煤

鈥淓l absentismo hay que combatirlo antes de que suceda鈥�, afirma Pedro Casa帽o, director global de Personas de la (elaboradores de la cerveza Estrella Galicia). La figura 贸ptima en detectar de forma temprana que algo falla es el m谩nager directo de un equipo, m谩s que el departamento de personas o una pol铆tica corporativa. 驴Notas cambios de humor en tu equipo? 驴Intuyes que algo no va bien antes de que nadie lo diga en voz alta? El directivo que conoce a su equipo y act煤a antes de que llegue ese momento es el que marca la diferencia.

La cercan铆a es la variable que m谩s influye. En las empresas familiares, esa proximidad forma parte de su ADN. En , grupo familiar de distribuci贸n alimentaria, Jordi Muns, director general de Servicios Corporativos, lo aplica de forma deliberada: el liderazgo arranca arriba y baja en cascada hasta la 煤ltima persona que repone en una tienda. Para que eso funcione, forman a los l铆deres de cada tienda en la toma de decisiones 鈥搕anto en su dimensi贸n humana como estrat茅gica鈥� y vinculan parte de su retribuci贸n variable a indicadores concretos de acompa帽amiento de equipo.

Es un mecanismo que, desde el 天美传媒, Mireia Las Heras ha estudiado: cuando los directivos intermedios se sienten respaldados por sus superiores, tienden a replicar ese comportamiento con sus propios equipos, empoder谩ndolos psicol贸gicamente y generando un mayor compromiso con la empresa.

Judith Viader, CEO de , se帽ala una pr谩ctica sencilla aunque poco extendida: cuando una persona vuelve de una baja, su responsable debe reunirse con ella para entender qu茅 ha pasado y c贸mo se siente frente a la reincorporaci贸n.

2. Organiza el trabajo antes de gestionar las ausencias

Una causa frecuente de absentismo es la presi贸n excesiva o las exigencias poco realistas sobre los trabajadores. Conviene evaluar qu茅 carga soportan los equipos y con qu茅 recursos cuentan. Las empresas con alta estacionalidad son especialmente vulnerables: no pueden permitirse bajas en los picos de producci贸n, pero puede ser precisamente esa sobrecarga la que las acabe generando.

Tambi茅n conviene identificar qu茅 tareas se siguen haciendo solo por inercia. En Ametller Origen revisan y eliminan operaciones caducas acumuladas en sus tiendas y, seg煤n explica Muns, ese ejercicio alivia mucha presi贸n sobre los equipos. Implantar sistemas de seguridad y salud laboral como la norma ISO 45001 es otra medida de gesti贸n preventiva, que permite anticiparse a los riesgos del puesto antes de que deriven en accidentes o bajas.

3. Pon el crecimiento de las personas en el centro

Ante cualquier cambio, ya sea tecnol贸gico o de organizaci贸n, las personas tienen que sentirse parte de 茅l y saber que la empresa las va a acompa帽ar en el proceso. Si no es as铆, advierte Mailys George, los cambios profundos en el trabajo pueden amenazar la identidad del empleado y derivar en estr茅s o p茅rdida de sentido.

Cuando, en cambio, la empresa escucha de verdad y se toma en serio las preocupaciones de su gente, aprende tambi茅n c贸mo acompa帽arla mejor en esa transici贸n.

Nuria Chinchilla lo ilustra a partir del caso de Iberdrola: tras introducir una jornada continua (de 7h a 15h), la energ茅tica espa帽ola redujo el absentismo un 20%. Fue parte de un esfuerzo consciente por hacer el trabajo m谩s flexible y adaptado a las necesidades humanas, tal y como Chinchilla desarrolla en su libro .

鈥淐omo jefe de una compa帽铆a o como comit茅 de direcci贸n, no hay nada m谩s satisfactorio que el legado de ver c贸mo van creciendo las personas profesionalmente, est茅n donde est茅n鈥�, reconoce Viader. Ninguna organizaci贸n puede crecer de forma sostenible si las personas no crecen con ella. En Frit Ravich, esa convicci贸n tiene ra铆ces profundas: la firma naci贸 para dar trabajo a un amigo del padre de Viader 鈥揻undador de la compa帽铆a鈥� y el compromiso de no dejar a nadie atr谩s ha marcado todos sus proyectos de transformaci贸n desde entonces.

4. Avanza en equipo o no avances

Los resultados individuales tampoco sostienen una organizaci贸n. 鈥淓stamos firmemente convencidos de que solo mejoraremos resultados y rendimiento si el equipo avanza, si el equipo acompa帽a. No creemos en los resultados individuales, en ning煤n caso鈥�, afirma Muns. Esa convicci贸n, a帽ade, hay que explicarla, socializarla y compartirla con todos los empleados, de forma continua y en todos los niveles de la organizaci贸n. En entornos operativos intensos, donde los problemas hay que resolverlos m谩s deprisa, el acompa帽amiento del equipo cobra a煤n m谩s peso.

5. Construye pertenencia para no fallar a nadie

frente al absentismo. No obstante, 鈥渆se orgullo de pertenencia no se compra con salario: se construye con desarrollo de las personas, reconocimiento y un puesto de trabajo que tenga sentido real鈥�, se帽ala Casa帽o.

Y se cultiva d铆a a d铆a. Viader lo concreta as铆: primero hay que construir confianza en las personas y entre los equipos; despu茅s compromiso con un proyecto com煤n y con los compa帽eros. 鈥淪in confianza no hay compromiso鈥�, advierte. Y, en todo momento, debe haber comunicaci贸n para que cada persona entienda qu茅 hace y qu茅 impacto tiene en los dem谩s y en el proyecto.

Viader subraya esta dimensi贸n de corresponsabilidad: ser consciente del impacto que tiene la propia ausencia en los dem谩s. 鈥溌縌u茅 pasa cuando yo hoy no voy a trabajar? 驴Qu茅 impacto tiene eso en mis compa帽eros? Tiene un impacto, y lo tienen que entender鈥�, dice.

Cuando esa conciencia colectiva est谩 presente, el equipo aguanta mejor la presi贸n y los retos del d铆a a d铆a. Es la misma l贸gica que Mireia Las Heras explora en su caso de estudio sobre colles de castellers, equipos que construyen torres humanas en Catalu帽a: en una torre humana, nadie puede fallar a los dem谩s.

6. Decide r谩pido y corrige m谩s r谩pido

Cuando se detecta un problema en el equipo, el tiempo de respuesta importa. En las grandes corporaciones, los procesos pueden alargarse m谩s que en las peque帽as empresas familiares. En el retail, los problemas se acumulan a mayor velocidad y hay que resolverlos mucho m谩s deprisa, apunta Muns. Sea cual sea el tipo de empresa, los ponentes coinciden: hay que ser r谩pido para decidir, r谩pido para equivocarse y r谩pido para corregir.

7. Invierte en bienestar, no en gestos

鈥淓l bienestar va m谩s all谩 de poner frutas en las oficinas鈥�, resume Casa帽o. El bienestar que realmente reduce el absentismo es el que acompa帽a al empleado en los momentos dif铆ciles de su vida, desde un fallecimiento hasta una enfermedad o una crisis personal, y el que trabaja la prevenci贸n antes de que esos momentos lleguen mediante medidas de seguridad en el puesto de trabajo, ergon贸micas y de salud mental. En Hijos de Rivera lo han traducido en 鈥溾��, un programa de apoyo psicol贸gico telef贸nico, actividades de bienestar f铆sico y acompa帽amiento en los momentos de dificultad.

8. Ampl铆a el concepto de bienestar a la seguridad financiera

El impacto del IPC en los salarios de los 煤ltimos a帽os ha cambiado lo que los empleados esperan de sus empresas. La estabilidad econ贸mica se ha convertido ya en una necesidad b谩sica que, si se ignora, deja un vac铆o dif铆cil de compensar con otros beneficios. Para Muns, la respuesta pasa por repensar qu茅 ofrece la empresa: 鈥淵a no es solo el salario, sino ofrecerles la compa帽铆a como un puerto seguro鈥�, admite.

9. Replantea los incentivos y premia a quien s铆 viene

驴Tus incentivos est谩n alineados con el comportamiento que quieres ver? El dise帽o de los incentivos econ贸micos influye directamente en el comportamiento. En pa铆ses como 贰蝉辫补帽补, los convenios colectivos pueden elevar la cobertura por baja hasta el 100% del salario, lo que en la pr谩ctica reduce el coste personal de ausentarse. Ametller Origen decidi贸 repensar ese equilibrio: en su convenio 2025-2028, elimin贸 los complementos por incapacidad temporal para procesos comunes (manteniendo 铆ntegros los oncol贸gicos y hospitalarios) e introdujo un complemento adicional para quienes acuden a trabajar. Junto con otras medidas, han recuperado los niveles de absentismo anteriores a la pandemia.

10. Analiza, segmenta y act煤a

Seg煤n Garc铆a, de Deloitte, 1 de cada 3 empresas no calcula el coste del absentismo, y de las que lo hacen, solo 1 de cada 6 lo calcula bien, midiendo tanto los costes directos como los indirectos. Para atajar el absentismo, no solo hay que tener el dato, sino desgranarlo. Solo as铆 se puede actuar.

驴Qu茅 ausencias se deben a enfermedad? 驴Cu谩les se repiten en los mismos trabajadores? 鈥淟o mismo que segmentamos a nuestros consumidores para entenderlos, hay que hacer con el absentismo鈥�, coincide Viader.

Esa granularidad te permitir谩 anticiparte. 鈥淓stamos comprobando que una parte reducida de los empleados concentra la mayor铆a de las bajas, lo que obliga a las compa帽铆as a profundizar en las causas reales: bienestar, liderazgo y organizaci贸n del trabajo鈥�, se帽ala Garc铆a.

Viader a帽ade una observaci贸n certera: no todo el absentismo se ve. Hay quien viene, pero tiene la cabeza en otro sitio. Un conocimiento m谩s profundo del bienestar de los equipos ayuda a construir un entorno en el que las personas quieran estar presentes, en todos los sentidos.

Fuente: 鈥淓l coste invisible: repensando el absentismo en la era post-Covid鈥�, mesa redonda con Pedro Casa帽o, Jordi Muns y Judith Viader moderada por Ignacio Garc铆a, en el marco de la , celebrado en junio de 2026 bajo la direcci贸n acad茅mica de Miquel Llad贸.

Este art铆culo forma parte de la revista online 天美传媒 Insight n.潞 173 (sept.-dic. 2026).