天美传媒

La pandemia del COVID-19 ha afectado a todas y cada una de las 谩reas funcionales de las organizaciones, obligando a las compa帽铆as a realizar en muchos casos cambios dr谩sticos, profundos, r谩pidos e imprevistos.

驴Que medidas se han tomado frente a cuestiones como el confinamiento o el plan de retorno? 驴C贸mo se abordar谩n los posibles rebrotes y nuevas restricciones en caso de que sucedan? 驴Qu茅 pr谩cticas se han adoptado ante una situaci贸n tan incierta? 驴Qu茅 planes operativos se plantean para el futuro?

Para analizar los efectos que ha tenido la crisis en el 谩mbito concreto de las operaciones, la Iniciativa de Excelencia en las Operaciones del 天美传媒 (INEO) organiz贸 el pasado 29 de junio la jornada online 藵Workshop Covid-19. Impacto operativo: medidas y planes de gesti贸n藵, junto con el 聽y moderada por Carles Cabrera y los profesores del 天美传媒 Albert Girbal y Eduard Calvo.

Una estructura muy eficiente, pero tambi茅n m谩s vulnerable

Entre los ponentes de la jornada, un equipo de alumnos del 鈥搑epresentados por Marc Tegido y Maria Carnal鈥� detall贸 los resultados de un reciente proyecto en el que han analizado el funcionamiento de las cadenas de suministro de tres empresas globales y c贸mo se han adaptado al impacto generado por la pandemia.

En conclusi贸n, los alumnos destacaron que desde los a帽os 90, las cadenas han evolucionado hacia modelos cada vez m谩s complejos 鈥揷on m煤ltiples estratos de proveedores coordinados鈥� e internacionales, centrados en la deslocalizaci贸n y en la b煤squeda permanente de la reducci贸n de costes. Un proceso acentuado en los 煤ltimos a帽os con estructuras cada vez m谩s eficientes pero a su vez m谩s vulnerables ante episodios tan complejos como el actual.

藵Hemos visto que hay industrias m谩s d茅biles que otras藵, explic贸 Tegido. 藵Pero, en general, las crisis cada vez son m谩s frecuentes y tienen un mayor impacto econ贸mico藵.

En su estudio, se han centrado en c贸mo tres empresas globales han respondido a las dificultades surgidas a causa de la pandemia: Apple, en el sector 迟别肠苍辞濒贸驳颈肠辞; Danone en el alimentario; y una empresa de equipos de refrigeraci贸n el sector de la manufactura.

Antes de la pandemia, Apple contaba con una compleja cadena con m谩s de 200 proveedores repartidos en 40 pa铆ses. 藵Sin embargo, es de las empresas que se ha adaptado mejor藵, afirm贸 Carnal. 藵Gracias a que han reducido el n煤mero de niveles de sus proveedores, hab铆an diversificado parte de su cadena fuera de China antes de la pandemia, han reducido el n煤mero de proveedores estrat茅gicos y han comprendido que su salud va a la par que la de sus colaboradores, estableciendo relaciones fuertes a largo plazo藵.

La industria alimentaria聽ha sido de las m谩s castigadas durante la crisis sanitaria, con un fuerte choque en la demanda e importantes cuellos de botella en el transporte de mercader铆as.

藵Danone contaba con una cadena muy globalizada con algunos proveedores locales藵, se帽al贸 Carnal. 藵Y aunque ha respondido con una mayor localizaci贸n, aumentando sus inventarios y adapt谩ndose a una nueva manera de trabajar, ha tenido peores resultados. Principalmente, porque hab铆a subcontratado demasiado durante los 煤ltimos a帽os, porque trabaja con productos perecederos que le permiten menos flexibilidad, porque hab铆a construido una cadena muy compleja y muy susceptible a peque帽os cambios en el precio, y porque le falta hacer un an谩lisis de datos m谩s completo sobre la totalidad de su cadena de proveedores a todos los niveles藵.

Finalmente, en manufactura las cadenas est谩n basadas en proveedores menos voluminosos pero en ocasiones cruciales, cuya ca铆da puede ser decisiva para un producto o servicio concreto. En este caso, los alumnos sugirieron que la empresa de equipos de refrigeraci贸n adapte su cadena de suministro para que est茅 m谩s protegida.

Buenas pr谩cticas para un futuro m谩s resiliente

Pero, 驴c贸mo podemos proteger la cadena de suministro ante esta situaci贸n o de cara a futuras crisis?

Tanto los alumnos del MBA como otro de los pontes de la jornada, el profesor del 天美传媒 Jaume Ribera, compartieron algunas iniciativas que las empresas deben aplicar para reforzar sus cadenas:

– Mejorar la visibilidad y el control de toda la cadena de suministro: 藵Las cadenas suelen ser mucho m谩s opacas de lo que creemos. Hay que conocer bien todos los niveles, ya que dos proveedores pueden estar encadenados sin que lo sepamos. Debemos llegar a ver toda la red藵, recomend贸 Ribera.

– Asegurar la fortaleza financiera y operativa de los proveedores: aumentando los stocks de seguridad y negociando contratos m谩s favorables para nuestros colaboradores.

– Encontrar el balance entre optimizaci贸n de recursos y flexibilidad: 藵Los modelos ultra eficientes tambi茅n han demostrado ser los m谩s inseguros a la hora de reaccionar ante una crisis藵, coment贸 Tegido.

– Identificar d贸nde puede haber disrupciones m谩s cr铆ticas y buscar alternativas: 藵Conviene detectar los productos que pueden implicar m谩s riesgos y los que son m谩s estrat茅gicos. Y optar por fabricarlos nosotros o por establecer relaciones a largo plazo藵, dijo Ribera. 藵No se trata de tener f谩bricas de todo en el mismo pa铆s. Hay que escoger en qu茅 centrarnos y luego tener flexibilidad, como han hecho los hospitales por ejemplo, adaptando despachos en UCIs y al rev茅s藵.

– Adaptar la cultura de la empresa: 藵Es imprescindible algo tan simple como que en las empresas la gente pueda hablar y decir qu茅 cree que no est谩 funcionando bien, as铆 ser谩 mucho m谩s f谩cil detectar problemas en nuestra cadena, especialmente si es compleja. Adem谩s, no es muy recomendable centralizar todas las decisiones operativas, porque en ocasiones a algunos directivos les faltan conocimientos acerca de toda la red. Y, por 煤ltimo, conviene entender que toda crisis es una oportunidad irrepetible, ya que las barreras del entorno se modifican totalmente, los procesos se aceleran y las posibilidades de innovar aumentan como nunca藵, concluy贸 Ribera.

Para saber m谩s, consulta la sesi贸n .