天美传媒

Aunque parecen antagonistas, las grandes corporaciones y las start-ups est谩n empezando a aliarse para desarrollar y comercializar innovaciones de productos, servicios, tecnolog铆as o modelos de negocio. Es lo que se conoce como corporate venturing, un t茅rmino que engloba las distintas f贸rmulas de cooperaci贸n entre empresas establecidas y start-ups para alcanzar un crecimiento sostenible a trav茅s de la innovaci贸n.

Grandes compa帽铆as como BMW, Google, Unilever, Telef贸nica o Accenture ya han suscrito este tipo de relaciones win-win. As铆 lo explica informe publicado por mVenturesBcn, y dirigido por , profesora de Iniciativa Emprendedora del 天美传媒 y titular de la .

Concebido como una , este trabajo apunta los tres pasos a seguir para llevar el corporate venturing a buen puerto: 1) fijar los objetivos; 2) escoger la f贸rmula de colaboraci贸n que m谩s se adecua a sus objetivos, y 3) definir la estrategia organizativa y la dotaci贸n de recursos necesarios.

La cuesti贸n no es si captar innovaci贸n o no, sino c贸mo hacerlo, apuntan los autores.

10 formas de colaboraci贸n

El abanico de opciones del corporate venturing es muy amplio. Estas son las diez f贸rmulas m谩s habituales:

• Recursos compartidos. Una forma de garantizar el acceso de las start-ups a los recursos que necesitan y de las corporaciones establecidas al ecosistema emprendedor.
• 颁辞尘辫别迟颈肠颈贸苍. Concurso centrado en un tema espec铆fico que ofrece a los innovadores incentivos para presentar sus mejores ideas.
• Hackathon. Taller que re煤ne a especialistas inform谩ticos para hallar soluciones a un reto tecnol贸gico de una o varias empresas.
• Scouting. La empresa establecida encarga a un experto de su sector la b煤squeda de oportunidades de innovaci贸n acordes con su estrategia.
• Alianza estrat茅gica entre una empresa establecida y una start-up. Puede adoptar muchas formas, como el codesarrollo de productos y servicios.
• Incubadora. Procura mentor铆a y otros servicios de valor a帽adido para que los emprendedores puedan desarrollar ideas de negocio viables. Normalmente se centra en la fase inicial, materializando las ideas de los emprendedores en modelos de negocio.
• Aceleradora. Ofrece apoyo a corto o medio plazo a emprendedores mediante formaci贸n, mentor铆a, espacio para trabajar y otros recursos. Normalmente su labor consiste en dar impulso a modelos de negocio ya definidos, que debe validar y hacer despegar.
• Excubadora. Esta combinaci贸n de incubadora y aceleradora funciona en la pr谩ctica como un generador de negocios externo. Las corporaciones pueden pedir a los emprendedores que les ayuden a solucionar problemas concretos, lo que da lugar a start-ups.
• Capital riesgo. Las empresas entran directamente en el accionariado de las start-ups que consideran de inter茅s estrat茅gico.
• Programa de adquisiciones. Permite a una empresa establecida comprar start-ups para acceder a sus productos.

Tendiendo puentes

Estas formas de colaboraci贸n ponen de manifiesto las fortalezas y debilidades de emprendedores y grandes empresas. Las corporaciones tienen el m煤sculo financiero, los recursos t茅cnicos y humanos y la demanda potencial que toda innovaci贸n necesita para convertirse en una realidad de mercado. Sin embargo, a menudo carecen de la agilidad, la actitud emprendedora y la mentalidad transgresora que caracteriza a las innovaciones m谩s disruptivas.

Esas cualidades, en cambio, abundan en el ecosistema emprendedor: all铆 hay ideas, talento, disposici贸n a asumir riesgos. Pero necesitan padrinos que inviertan en sus proyectos, bancos de pruebas para sus desarrollos e ingresos para subsistir durante las primeras etapas.

Era cuesti贸n de tiempo que las necesidades de unos y otros se acabaran encontrando.

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