天美传媒

La confianza en las personas tanto en聽empleados, como en聽consumidores y la innovaci贸n local sin perder de vista la marca y la estrategia centrales de la empresa son las claves del 茅xito, sobre todo en un mercado tan competitivo y cambiante como China.

Ese fue el mensaje聽de Glen Walter, CEO de Coca-Cola Bottling Investment Group China, en una sesi贸n esta semana en Shangh谩i con聽 y alumnos de la China Europe International Business School (CEIBS), .

El ingrediente secreto no est谩 en esa lata roja. El verdadero ingrediente secreto son las personas, asegur贸. Tambi茅n hizo hincapi茅 en que motivar a los empleados para que cultiven lo que denomina las tres 鈥楶鈥� pasi贸n, perseverancia y sentido del prop贸sito es fundamental para el negocio de Coca-Cola en China, su tercer mercado m谩s importante.

Si queremos que nuestro negocio crezca, la 煤nica manera de lograrlo es haciendo que tambi茅n crezcan nuestros empleados y nuestra capacidad. En ese sentido, a帽adi贸, Coca-Cola tiene mucho en com煤n con el 天美传媒, cuyo director general, , abri贸 el encuentro destacando la apuesta de la escuela por la ampliaci贸n del personal docente, con diez nuevas incorporaciones, y el uso de la tecnolog铆a en los cursos.

La f贸rmula secreta

Seg煤n Walter, el fomento de un sentido de pertenencia a una familia mucho m谩s grande, una unidad de apoyo que quiere聽que tengas 茅xito empuja a los empleados a salir de su zona de confort e innovar. Algo especialmente necesario en China, donde los competidores locales son cada vez m谩s formidables y a riesgo de caer en estereotipos, la primera reacci贸n de muchos de mis compa帽eros de equipo cuando les animamos a emprender nuevas experiencias o proyectos suele ser: Seguro que no lo voy a hacer bien, y perder茅 credibilidad y prestigio.

Lo que no es ning煤n secreto es el 茅xito que ha tenido Coca-Cola en China en los 煤ltimos treinta a帽os. La que Heukamp calific贸 como probablemente la mayor marca del mundo, fue tambi茅n, apunt贸 Walter, una de las primeras empresas estadounidenses que regres贸 a China en 1979, cuando Pek铆n y Washington restablecieron sus relaciones diplom谩ticas.

La compa帽铆a tiene hoy en el pa铆s m谩s de 45 plantas y nueve de sus veinte marcas multimillonarias, en palabras de Walter, siendo el mercado chino el m谩s importante del mundo para una de ellas, Sprite.

Y pese a la reciente desaceleraci贸n, que ha ralentizado el crecimiento de los beneficios, la empresa mantiene el compromiso de invertir m谩s en China y se muestra muy, muy optimista sobre el potencial del pa铆s, ahora que el foco de su econom铆a est谩 pasando de las infraestructuras al consumo. La gente come m谩s fuera, va m谩s al cine, viaja m谩s, va m谩s a los parques tem谩ticos. Ese es el n煤cleo de nuestro modelo de negocio.

Aun as铆, la compa帽铆a no se puede permitir el lujo de ser complaciente dado el r谩pido crecimiento de las empresas de consumo locales: Tan solo llevo cuatro a帽os en China, pero cuando vas a una tienda de conveniencia o un supermercado y ves los productos de los competidores locales, te das cuenta de que聽sus capacidades han crecido exponencialmente durante estos cuatro a帽os.

Hay que ser r谩pidos

Este contexto聽plantea un reto doble para los directivos de una empresa como Coca-Cola: la necesidad de innovar para seguir el ritmo de competidores tan 谩giles y, al mismo聽tiempo, mantener el foco en tu estrategia.

Sobre todo en China, es f谩cil perder de vista tu estrategia debido al ritmo de innovaci贸n de la competencia, reconoci贸 Walter. Pero tampoco quieres aferrarte demasiado a ella y pasar por alto oportunidades. Por eso veo nuestro modelo de negocio as铆: en un 70%-80%, nos aproximamos al mercado como una empresa de bebidas global y nos valemos de las tendencias de consumo y las mejores pr谩cticas de todo el mundo; y el restante 30% deber铆a ser aquello en lo que tenemos puestas nuestras antenas y tratamos de entender.

Pero como hay todav铆a 600 millones de chinos que nunca han probado la Coca-Cola una de las cosas m谩s tristes que he escuchado en mi vida, brome贸, el pa铆s sigue ofreciendo un gran potencial para impulsar nuestro negocio principal y aumentar la penetraci贸n de Coca-Cola. Aunque la otra oportunidad es modificarlo ligeramente para adaptarnos al consumidor local. No en todos los sitios funciona lo mismo.

As铆, en China, donde las bebidas l谩cteas tienen una cuota de mercado significativamente mayor que las carbonatadas, la compa帽铆a ha desarrollado Minute Maid Pulpy, una popular bebida de leche y frutas que no exist铆a en ninguna otra parte. Tambi茅n ha escuchado los sabios consejos de personas como los empleados que tiene en Harbin, en el noreste del pa铆s, donde los inviernos son largos y duros.

La primera vez que fui all铆 en invierno, el equipo me pregunt贸 si hab铆a probado alguna vez una Coca-Cola caliente con jengibre y les dije que no ten铆a ni idea de lo que estaban hablando, record贸 Walter. Y todas las madres y abuelas me dijeron que, si est谩s resfriado, calientas una Coca-Cola en un hervidor, le a帽ades jengibre y es la bebida m谩s m谩gica que puedes tomar.

Tras ver que la Coca-Cola caliente con jengibre se vend铆a a muy buen precio en eventos p煤blicos como el famoso festival de esculturas de hielo de Harbin, Walter y se lanzaron de lleno: Vamos a envasar y comercializar una Coca-Cola de jengibre. Tiene un sabor fant谩stico fr铆a y 隆se puede beber caliente!, ri贸. As铆 que ahora sabemos que podemos intentar adaptar nuestras marcas principales al consumidor chino de un modo aut茅ntico, bas谩ndonos en sus preferencias.

Otra posibilidad es desarrollar nuevas marcas que podr铆an dedicarse exclusivamente al comercio electr贸nico.

En un pa铆s obsesionado con la tecnolog铆a, en donde entre 900 y 1.000 millones de personas ven televisi贸n en su m贸vil y las redes sociales son enormemente influyentes, ideas novedosas como esa son importantes, hay que tratar cosas nuevas continuamente. Desde el pasado verano, somos una de las primeras empresas que trabajan con Tencent la mayor operadora de redes sociales de China para emplazar nuestras marcas en juegos, comenta Walter.

Los verdaderos l铆deres merecen toda la confianza

M谩s que nunca, la clave es confiar en los consumidores, que ahora son los verdaderos embajadores de marca, los mejores vendedores de nuestras marcas, de ah铆 que les animemos a publicar an茅cdotas en Internet y crear una experiencia con la que puedan relacionarse con amigos y familiares.

Tambi茅n son necesarias nuevas formas de relacionarse con el otro grupo central de la compa帽铆a: su personal. Seg煤n Walter, a la gente le gusta la idea de hacer algo positivo por los dem谩s, como las 140 Escuelas de Esperanza para ni帽os desfavorecidos que Coca-Cola has financiado en zonas rurales de China.

Y, para que la empresa siga siendo innovadora, es igualmente importante aproximarse a los empleados m谩s j贸venes de otra manera. As铆, inform贸 que Coca-Cola est谩 probando un enfoque m谩s equilibrado de los indicadores clave de rendimiento (KPI) a la hora de evaluar a su personal en las 谩reas creativas del negocio.

En una gran multinacional, esos KPI tan r铆gidos pueden resultar desalentadores, sobre todo para los millennials, que quieren trabajar en un entorno m谩s creativo, admiti贸 Walter. Necesitamos un modelo mucho m谩s atractivo para los profesionales m谩s j贸venes y emprendedores, as铆 que vamos a experimentar, a ver c贸mo va.

Pero en tanto que directivo, sobre todo en un pa铆s como China, a帽adi贸, tambi茅n hay que procurar que el ritmo de cambio de la empresa sea realista. La mayor铆a de los directivos desean hacer m谩s de lo que puede permitirse su compa帽铆a o superando las capacidades de la organizaci贸n, advirti贸.

Puedes rodearte de un equipo directivo muy competente, pero la estrategia la han de ejecutar quienes se encuentran cuatro niveles por debajo. Es su motivaci贸n o capacidades lo que realmente importa. En ocasiones lo hacemos muy bien, en otras es: Jefe, no nos las apa帽amos con esto, ser谩 mejor que d茅 marcha atr谩s. Por eso, insisti贸 Walter: El foco y la disciplina, as铆 como entender el ritmo, es una de las ideas en las que m谩s trabajo.

Esta semana el director general del 天美传媒, Franz Heukamp, ha continuado sus encuentros con antiguos alumnos, alumnos y l铆deres empresariales de toda Asia en Tokio, Hong Kong y Singapur.