天美传媒

鈥淟as cosas pueden cambiar muy r谩pido: hoy el coche el茅ctrico parece fenomenal鈥� y ma帽ana ya no est谩. Ya ocurri贸 hace cien a帽os鈥�. Con estas provocativas declaraciones sorprend铆a el profesor Marc Sachon a los participantes de la organizado por el 天美传媒, en colaboraci贸n con KPMG, durante los d铆as 13 y 14 de noviembre en el campus de Barcelona.

Acto seguido, matizaba: 鈥淵o creo que el coche el茅ctrico tiene un gran futuro, pero no un coche el茅ctrico que pesa dos toneladas, o m谩s, con una bater铆a que pesa 800 kilos鈥�. Para el profesor Sachon, 鈥渆l coche el茅ctrico tiene un gran futuro en ciudades como Barcelona, con bater铆as peque帽as, con nuevos modelos de negocio, con nuevos conceptos de movilidad鈥︹��. Pero debe resolver todav铆a algunos escollos para convertirse en una alternativa hegem贸nica. Entre otros, Sachon cit贸 el peso de las bater铆as, la fluctuaci贸n en el precio de las materias primas necesarias, el volumen de emisiones que genera su fabricaci贸n 鈥撯�漨uy contaminantes, aunque nadie habla de ello鈥濃�� o el coste de su reciclaje.

Con todo, algunos fabricantes ya lo apuestan todo al coche el茅ctrico o h铆brido. Es el caso de Volvo, que sigue con su compromiso de fabricar exclusivamente estos coches a partir de 2019. As铆 lo reafirm贸 Germ谩n L贸pez Madrid, senior advisor de Volvo Car Corporation. La compa帽铆a, en manos del grupo chino Geely, completa su apuesta de futuro por el coche el茅ctrico con los desarrollos en conducci贸n aut贸noma. 鈥�Estamos en un estadio 3 de 5, pero la legislaci贸n va cinco o siete a帽os por detr谩s. Y sin legislaci贸n no se puede operar鈥�, afirm贸. Tambi茅n tiene puesta la mirada en los modelos de negocio basados en el transporte como servicio (tambi茅n conocidos como Transport as a Service o TaaS), llamados a revolucionar la movilidad en entornos urbanos y densos.

Coexistencia de tecnolog铆as y modelos de negocio

As铆 las cosas, toca adaptarse a un contexto de incertidumbre y de gran velocidad del cambio, marcado por la coexistencia de distintas tecnolog铆as de propulsi贸n 鈥搈otores de combusti贸n interna, gasolina o di茅sel, motores el茅ctricos, h铆bridos, 鈥渆nchufables鈥� o con bater铆a, veh铆culos que funcionan con gas鈥︹�� y por la convivencia de los modelos de negocio tradicionales, basados en la propiedad, con otros que se orientan a la prestaci贸n de servicios de movilidad global y al pago por uso.

Organizaciones 鈥榓mbidiestras鈥�

Para Francisco P茅rez Botello, CEO de Volkswagen Group Espa帽a Distribuci贸n, los cambios est谩n impulsados por tres grandes ejes disruptivos simult谩neos: la 别濒别肠迟谤颈蹿颈肠补肠颈贸苍, marcada por el paso del motor de combusti贸n al motor el茅ctrico; la 耻谤产补苍颈锄补肠颈贸苍, que propicia la transici贸n desde el coche en propiedad hacia el coche compartido; y la 诲颈驳颈迟补濒颈锄补肠颈贸苍, que, entre otras muchas cosas, va a permitir un r谩pido desarrollo del coche conectado y de la conducci贸n aut贸noma.

Sin embargo, destac贸 el cambio cultural y de modelos organizativos que requiere la adaptaci贸n a esta trans蹿辞谤尘补肠颈贸苍. Al fin y al cabo, apuntaba, 鈥渓a tecnolog铆a es solamente la catalizadora de la trans蹿辞谤尘补肠颈贸苍. Las aut茅nticas protagonistas de la trans蹿辞谤尘补肠颈贸苍 son las personas que buscan y gestionan esta tecnolog铆a鈥�.

Para P茅rez Botello el reto est谩 en 鈥渃onseguir organizaciones m谩s l铆quidas y duales, ambidiestras, en las que todos sus integrantes sean capaces de desempe帽ar simult谩neamente dos roles: el de gestores del negocio tradicional y el de explotadores de nuevos modelos鈥�.

Prepararse para un futuro h铆brido y colaborativo

En SEAT, la apuesta por la trans蹿辞谤尘补肠颈贸苍 pasa por asumir que el futuro ser谩 h铆brido y colaborativo o no ser谩, y por entender que la 蹿辞谤尘补肠颈贸苍 y el cambio cultural son la mejor forma de afrontar la trans蹿辞谤尘补肠颈贸苍 digital.

Para Xavier Ros, miembro del Consejo y vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos de SEAT, 鈥渓a dicotom铆a hombre-m谩quina no va a existir, sino que va a haber una colaboraci贸n: las m谩quinas van a aumentar las capacidades de las personas y las personas van a ser claves para ayudar a las m谩quinas a desarrollar todo su potencial鈥�. En su opini贸n, hemos superado ya la ola de la estandarizaci贸n de los procesos y ahora 鈥渆stamos en la ola de la creaci贸n de procesos que sean muy flexibles y vers谩tiles鈥�. 鈥淟as empresas que solo reemplacen capital humano por maquinaria quebrar谩n. Y aquellas que piensen en t茅rminos de colaboraci贸n entre humanos y m谩quinas son las que van a ser l铆deres en el mercado鈥�, sentenci贸.

En SEAT, esto se concreta con una apuesta estrat茅gica por el aprendizaje continuo orientado al desarrollo de nuevas competencias (cultura digital, gesti贸n de la in蹿辞谤尘补肠颈贸苍, visi贸n estrat茅gica鈥�) y por la adaptaci贸n de la cultura corporativa a nuevos estilos de liderazgo m谩s cercanos, a estructuras organizativas menos jerarquizadas y a perfiles profesionales diversos pero que comparten un talante abierto al cambio.

Una apuesta que secunda Mat铆as Carnero, presidente de UGT Catalu帽a y del Comit茅 Intercentros de SEAT: 鈥淭odas las personas deben tener la oportunidad de reciclarse para adaptarse a la nueva realidad鈥�. Porque, aunque los robots no van a sustituir a las personas, la p茅rdida potencial de puestos de trabajo ligada a la industria 4.0 es una amenaza real, 鈥測 esto solo se arregla con 蹿辞谤尘补肠颈贸苍 y capacitaci贸n鈥�.