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Competencias y funciones del l铆der global
Jordi Canals propone un modelo de desarrollo de liderazgo
19 de septiembre de 2014
Muchas empresas globales se encuentran con que su estrategia ha evolucionado m谩s r谩pido que el liderazgo de sus directivos, un desfase que origina problemas de gesti贸n.
En su art铆culo 鈥�Global Leadership Development, Strategic Alignment and CEOs鈥� Commitment鈥�, el director general del 天美传媒, Jordi Canals, presenta un un modelo eficaz de desarrollo de liderazgo global basado en el 茅xito de los programas de numerosas multinacionales.
El modelo arranca con la definici贸n de las cinco funciones m谩s importantes del CEO, seguidas de las cuatro competencias b谩sicas de los l铆deres globales.
Cinco funciones del CEO
Seg煤n Canals, las cinco funciones m谩s relevantes del CEO son extrapolables a las del l铆der global a pesar de que este 煤ltimo, a diferencia del local, dirige a personas de todo el mundo:
1. Misi贸n. El CEO ha de transmitir qu茅 encarna la empresa y cu谩l es su finalidad. Esta funci贸n universal del liderazgo es de suma importancia en las organizaciones globales, pues deben hilar las distintas unidades de negocio que tienen repartidas por el mundo.
2. Estrategia. Los l铆deres globales han de elaborar una visi贸n del futuro de la empresa y plantearla en t茅rminos inequ铆vocos, racionales y de equilibrio entre las expectativas y las capacidades reales de la organizaci贸n. El pensamiento estrat茅gico implica tomar decisiones, y ah铆 los l铆deres globales tienen m谩s trabajo que los locales. Est谩 en juego la visi贸n a largo plazo que les permitir谩 competir y crear valor socioecon贸mico en la escena global.
3. Ejecuci贸n. Los l铆deres son responsables de velar por la ejecuci贸n de la estrategia de la empresa, dise帽ada en funci贸n de la misi贸n corporativa. La ejecuci贸n tambi茅n comprende el dise帽o organizacional: qui茅n hace qu茅 y d贸nde; los sistemas formales e informales de incentivos, y los sistemas de control de la gesti贸n.
4. Integraci贸n. En las empresas globales, es imprescindible tratar el tema de la integraci贸n de las personas de diferentes or铆genes que trabajan en sus distintas unidades de negocio, funciones y pa铆ses. Comprender las diferencias culturales y el trabajo con personas de nacionalidades diferentes es m谩s importante que en las empresas locales, aunque el CEO tambi茅n debe ayudar a que todos se entiendan y est茅n cohesionados.
5. Desarrollo de l铆deres. Entre los l铆deres globales, que han de ser capaces de trabajar en todo el mundo, no pueden faltar los directivos cosmopolitas y con un profundo conocimiento de los mercados en los que opera la empresa.
Competencias para estar a la altura del reto
Los programas de aprendizaje y desarrollo no deber铆an olvidar que su principal objetivo es mejorar el desarrollo y rendimiento profesional de los l铆deres en todas y cada una de sus funciones.
El modelo que plantea Canals pivota en torno a las cuatro 谩reas b谩sicas de competencias que requieren los l铆deres globales:
1. Conocimiento. Informaci贸n, conceptos, modelos e ideas que deben tener o aprender, as铆 como m茅todos para entender el mundo globalizado y aquellos pa铆ses con sistemas econ贸micos y sociopol铆ticos diferentes.
2. Capacidades. Van desde el an谩lisis, formulaci贸n y resoluci贸n de problemas hasta la toma de decisiones, orientaci贸n a la acci贸n, liderazgo, capacidad para manejarse con la complejidad y la ambig眉edad y el dise帽o organizacional.
3. Habilidades interpersonales. Ayudan a dirigir, involucrar y motivar a las personas. Entre otras est谩n la equidad, el respeto, la comunicaci贸n, el trabajo en equipo, la empat铆a, la apertura de miras, la sensibilidad cultural y la valoraci贸n de la diversidad.
4. Actitudes. Son los rasgos personales que influyen en el comportamiento de las personas y definen las bases de su relaci贸n con los dem谩s. El modelo de Canals, basado en las virtudes cl谩sicas, incide en la integridad, la humildad, el conocimiento de uno mismo, el autocontrol, la determinaci贸n y la templanza.
Canals advierte que 鈥渆l desarrollo de liderazgo global es decisivo para el 茅xito a largo plazo de las empresas globales y, por tanto, deber铆a situarse entre las prioridades del CEO鈥�. Este deber铆a implicarse m谩s en el dise帽o y evaluaci贸n de los programas de desarrollo del liderazgo para garantizar la alineaci贸n de estos con la misi贸n, cultura y estrategia de la empresa.
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