天美传媒

驴Quiere que sus empleados se puedan seguir formando en el lugar de trabajo? Entonces, deber铆a escuchar lo que ellos tienen que decir, y hacer lo posible por que el desarrollo dentro de la empresa sea accesible para ellos.

El 5潞 Global HR Think Tank del 天美传媒 abord贸 茅ste y otros asuntos clave a los que se tienen que enfrentar habitualmente los responsables de recursos humanos en una reuni贸n que tuvo lugar en el campus de Madrid el pasado 16 de noviembre.

L铆deres empresariales, expertos y profesores intercambiaron opiniones y conocimientos en una serie de paneles que llevaban por t铆tulo 鈥淧&L: The New People and Learning Officers in the Age of Digital鈥�. Los participantes debatieron en el foro y divididos por grupos sobre las soluciones a grandes retos como la inteligencia artificial y el impacto de la gig economy en las actividades laborales.

Los responsables de RR. HH. deber铆an preguntar a sus empleados cu谩les son exactamente sus necesidades de 蹿辞谤尘补肠颈贸苍, indic贸 Anant Agarwal, CEO del proveedor de cursos online masivos en abierto (en ingl茅s, MOOC) edX. Agarwal asegur贸 que los proveedores de 蹿辞谤尘补肠颈贸苍 deber铆an tener una actitud omnicanal, que satisfaga las necesidades de los consumidores, donde quiera que se encuentren, y desde cualquier dispositivo. 鈥淗ay que estar abiertos a los tres entornos: online, presencial y mixto鈥�, explic贸 el CEO de edX.

Y es que los proveedores online como edX, Udacity o Coursera est谩n teniendo un papel decisivo en la democratizaci贸n del desarrollo profesional. 鈥淒e hecho, los MOOC se crearon para hacer que la educaci贸n sea accesible para aquellos que no se la pod铆an permitir鈥�, se帽al贸 el director general del 天美传媒, Franz Heukamp.

Otra caracter铆stica destacable de los MOOC es que son muy escalables. Bernardo Quinn, director mundial de RR. HH. de Telef贸nica, comparti贸 su experiencia de 蹿辞谤尘补肠颈贸苍 online en un momento de nueva necesidad de talento. Cuando la telco estaba migrando su red del cobre a la fibra 贸ptica se encontr贸 con el problema de que no ten铆a capacidad interna. Por ello, organiz贸 un MOOC sobre el tema para estudiantes de ingenier铆a al que invit贸 a destacadas autoridades en la materia. De este modo, no solo consigui贸 identificar y reclutar nuevo talento sino tambi茅n posicionarse en el sector.

No obstante, los expertos en RR. HH. admiten que hoy los empleados siguen calificando la 蹿辞谤尘补肠颈贸苍 presencial con puntuaciones m谩s elevadas en lo que se refiere a satisfacci贸n.

Buscar el compromiso de los equipos

El desarrollo de las personas dentro de la empresa es una parte clave del employer branding, un 谩rea en la que las empresas pueden demostrar la confianza que depositan en su plantilla. El employer branding se suele definir como 鈥渢odo lo que tus empleados dicen sobre tu empresa cuando no est谩s en la misma habitaci贸n que ellos鈥�, o en otras palabras, c贸mo perciben los candidatos tu marca. Y en la era digital, existen muchas 鈥渉abitaciones鈥� diferentes en las redes sociales que permiten comprobar si, en efecto, la realidad del mundo exterior se ajusta a lo que dice la comunicaci贸n institucional de la empresa.

As铆 pues, 驴c贸mo pueden asegurarse las empresas de que estas historias tengan un final feliz? 鈥淭odo tiene que estar basado en la confianza鈥�, asegur贸 Rosa Riera, vicepresidenta de employer branding e innovaci贸n social de Siemens. 鈥淣o tienes que liderar a tus personas control谩ndolas, sino motiv谩ndolas En Siemens, lo que hacemos es permitir que nuestros colegas de todo el mundo nos cuenten sus historias personales鈥�, a帽adi贸.

鈥淒e lo que estamos hablando, al fin y al cabo, es de autenticidad. Podemos estar hablando de una historia ambiciosa, pero tiene que ser una historia real鈥�, abund贸 Ted Meulenkamp, director mundial de adquisici贸n de talento y employer branding del Banco Santander. Parece f谩cil pero no lo es tanto. Meulenkamp se帽al贸 que su banco recibe cada a帽o alrededor de un mill贸n de solicitudes de empleo de graduados universitarios. Y solo a algunos de ellos se les ofrecer谩 un puesto de trabajo. Ofrecer una experiencia positiva en la etapa de la contrataci贸n puede ser una herramienta de marketing con millones de clientes potenciales.

Hacer lo que hay que hacer

Los responsables de RR. HH. insistieron en repetidas ocasiones en que la 煤nica forma de que la alta direcci贸n logre la autenticidad es predicar con el ejemplo: no basta con que tu empresa abogue por el trabajo flexible si tu jefe refunfu帽a cada vez que llegas a la oficina a las 10. 鈥淥racle, por ejemplo, es una empresa que se organiza sola, muy horizontal. As铆 que si recurres a personal de apoyo para hacer tus tareas administrativas, recibir谩s un e-mail de Larry [Ellison] sobre el tema,鈥� coment贸 Stewart Monk, director s茅nior de gesti贸n de capital humano en Oracle Cloud. 鈥淭enemos un gran apoyo de la direcci贸n para impulsar el cambio鈥�, a帽adi贸.

Si bien la digitalizaci贸n ha aportado muchas ventajas en el 谩rea de los RR. HH., los panelistas insistieron en el hecho de que las nuevas tecnolog铆as deber铆an estar al servicio de las personas, y no al rev茅s. Un ejemplo: con un simple clic en una app, los empleados de la sede central del BBVA en Madrid pueden confirmar si, tal d铆a, utilizar谩n una plaza de parking o no. El resultado de ello es una ocupaci贸n del 100% en el aparcamiento. 鈥淵 es que un dise帽o centrado en las personas es clave鈥�, asegur贸 Carlos Casas, director global de talento y cultura en el BBVA. 鈥淪i el microaprendizaje es positivo para los empleados, entonces tiene un gran valor鈥�.

Algunos de los directivos de RR. HH. aseguran que la gran cantidad de oferta es uno de los retos en el espacio del e-learning: el mercado est谩 muy fragmentado, y el proveedor ideal a煤n no ha surgido.

Pero sea cu谩l sea el medio para desarrollar a los empleados por medios digitales, con interacciones cara a cara en el aula, o por una combinaci贸n de ambas (programas blended), como asegura, Bernardo Quinn, de Telef贸nica: 鈥淸el empleado] tiene que aceptar el cambio y la tecnolog铆a, y tiene que seguir aprendiendo toda su vida鈥�.