天美传媒

En este mundo global, la movilidad internacional va en aumento y el proceso para hacerse con las competencias culturales necesarias para gestionar una carrera internacional o llevar un equipo multicultural puede ser arduo, hasta para los directivos con m谩s experiencia.

Yih-teen Lee聽es uno de los profesores que imparte clases en los programas de perfeccionamiento diretivo del 天美传媒 sobre la compleja gesti贸n de equipos multiculturales. Tiene en su haber una amplia experiencia investigadora en temas de liderazgo con equipos multiculturales, direcci贸n multicultural y selecci贸n y formaci贸n (gesti贸n de recursos humanos), pero adem谩s aporta su propia trayectoria internacional (de Taiw谩n a Espa帽a, pasando por Suiza y Francia), lo que le da una perspectiva especialmente interesante que comparte con sus alumnos.

Ha hablado con聽聽sobre lo que comporta el 鈥渆ncaje鈥� cultural y sobre lo que los responsables de RR. HH. y los candidatos potenciales deber铆an tener en cuenta antes de proponer o aceptar una oferta de trabajo.

Antes de abrir un proceso de selecci贸n, 驴cu谩les son los temas b谩sicos que deber铆an tener en cuenta los directivos para que la persona elegida encaje bien?

Antes que nada, el t茅rmino聽encajar聽tiene m煤ltiples dimensiones: persona-trabajo, persona-supervisor, persona-grupo o persona-organizaci贸n. Cuando las personas hablan de forma general de聽encajar, lo hacen con unas expectativas y exigencias predeterminadas y, seg煤n su cultura, dan m谩s o menos peso a una u otra dimensi贸n.

En general, podemos pensar en diferentes expectativas de candidatos de culturas colectivistas/individualistas, o en la comodidad/incomodidad que puede sentir alguien con la posici贸n de poder.

Por ejemplo, un candidato de Norteam茅rica puede determinar su encaje con un trabajo bas谩ndose en si tiene las habilidades adecuadas, si la compensaci贸n es interesante y si hay posibilidades de ascenso. Para esta persona, estos factores tendr谩n m谩s peso que una din谩mica positiva con el grupo y el supervisor o que la identificaci贸n con los valores de la organizaci贸n. En cambio, para alguien de Asia, es todo lo contrario: si no encaja con el supervisor o sus compa帽eros, puede ser negativo y no le parecer谩 tan importante tener las habilidades y la competencia ideales para llevar a cabo las exigencias del puesto.

La reacci贸n de las personas ante el hecho de encajar o no tambi茅n var铆a por razones culturales: 驴cambian de trabajo o modifican sus expectativas? Si optan por cambiar de trabajo, los costes para la empresa son considerables. De hecho, los procesos de selecci贸n que tienen en cuenta el impacto cultural suelen tener un mayor 铆ndice de 茅xito a la hora de contratar a la persona ideal y evitar una elevada rotaci贸n de personal.

En los procesos de selecci贸n y programas de formaci贸n, 驴las empresas tienen en cuenta los criterios culturales?

Algunas empresas s铆 est谩n empezando a hacerlo. De hecho, en la valoraci贸n y el desarrollo profesional de directivos con responsabilidades internacionales, estamos empezando a ver temas como la inteligencia cultural (dimensiones metacognitivas, cognitivas, motivacionales y conductuales) y el pensamiento global (capital intelectual, social y psicol贸gico).

Ahora bien, aunque hay algunas empresas que han hecho avances al poner en pr谩ctica estos sistemas en combinaci贸n con otras pr谩cticas, creemos que sigue habiendo carencias formativas en ese sentido. Ni siquiera las grandes multinacionales han integrado programas de formaci贸n efectivos para sus empleados destinados en el extranjero. Un poco m谩s de atenci贸n a este 谩rea podr铆a reducir las dificultades encontradas y el empleado podr铆a ser m谩s eficaz con un menor tiempo de adaptaci贸n.

驴C贸mo deber铆a ser un programa de formaci贸n cultural de este tipo para ser efectivo?

Lo ideal ser铆a que la formaci贸n se dividiera en dos etapas: la primera consistir铆a en una concienciaci贸n cultural general y en las t茅cnicas necesarias para navegar en cualquier entorno que sea nuevo; la segunda abordar铆a aspectos culturales espec铆ficos del destino o el puesto del empleado o de la persona que se acaba de contratar. Las buenas pr谩cticas combinan ambas cosas, es como ense帽ar al empleado 鈥渁 pescar鈥� en lugar de darle directamente el pescado.

Los participantes de los programas de formaci贸n para directivos suelen llegar al 天美传媒 con bastante experiencia internacional. A pesar de su exposici贸n internacional, 驴qu茅 retos afrontan al liderar equipos multiculturales o gestionar diferencias culturales?

Los participantes de los programas de formaci贸n para directivos suelen tener tres retos interesantes en ese sentido. El primero es cuando la complejidad cultural va m谩s all谩 de la situaci贸n bicultural. La situaci贸n bicultural se da, por ejemplo, cuando un directivo franc茅s trabaja en Espa帽a y la mayor parte de su equipo es espa帽ol; en este caso, se trata de las diferencias de dos culturas y la adaptaci贸n al pa铆s de acogida. La cosa se complica, en cambio, cuando hay que afrontar diferencias entre m谩s culturas dentro del mismo equipo, a menudo de forma m谩s virtual o en la misma oficina, o en caso de que la organizaci贸n matriz no tenga l铆neas jer谩rquicas bien definidas. Cabe decir que dar respuesta a esas m煤ltiples diferencias es un gran reto, y a煤n m谩s adquirir las habilidades culturales necesarias para ejercer una influencia en esas personas con distintos perfiles y diferentes expectativas.

El segundo reto surge cuando alguien ya ha visto bastante mundo pero tiene una confianza excesiva en su habilidad聽para navegar entre culturas. A menudo, estas personas no se dan cuenta de sus propias limitaciones y barreras, y tienen que aprender a ser m谩s conscientes y perspicaces ante la compleja y sutil mir铆ada de diferencias culturales.

Por fin, el tercer reto es, en cierto modo, lo contrario de lo anterior: es cuando el directivo ya est谩 curtido en diferencias culturales, pero se siente intimidado y le supera la complejidad de los contextos multiculturales. En otras palabras, cuanto m谩s saben, m谩s conscientes son de lo que se les escapa. En este caso necesitan unas herramientas s贸lidas para ganar confianza y navegar en los nuevos contextos.

驴Qu茅 tipo de conocimientos ofrece en sus clases para aprovechar al m谩ximo las habilidades de los miembros del equipo de trabajo?

En mis clases intento dar a los聽alumnos ciertos conocimientos que pueden seguir desarrollando en su trabajo. No solo les hacemos ser conscientes de que las culturas son distintas y de que estas diferencias conllevan una serie de interpretaciones sobre las funciones y los conceptos (por ejemplo, lo que se espera de un l铆der y el t茅rmino聽proyecto聽pueden entenderse de distintas formas seg煤n la cultura), pero adem谩s, es que esas diferencias tienen un impacto en la gesti贸n.

Tambi茅n intento ayudarles a mejorar sus conocimientos culturales m谩s all谩 de las etiquetas, y de lo que hay que hacer y lo que no. Aunque es dif铆cil ense帽ar las zonas grises de la interpretaci贸n cultural (esas que hay que vivir en primera persona), s铆 abordamos temas como la historia o聽las diferencias en el mercado laboral. Adem谩s, hablamos de temas culturales, como las nuevas generaciones chinas 鈥渞educidas鈥�: las actitudes se modifican cada 10 a帽os en vez de cada 20, y esto conforma en parte el mosaico de ra铆ces hist贸ricas y culturales que influyen en las instituciones y, en 煤ltima instancia, en las interacciones comerciales.

Finalmente, muchos de los participantes llegan a clase pregunt谩ndose c贸mo adaptarse y qui茅n debe hacer el esfuerzo de adaptaci贸n. En realidad, depende de la situaci贸n, por lo que hablamos de c贸mo comprender la cultura en el contexto de la direcci贸n para evaluar cada caso.

驴Hay caracter铆sticas espec铆ficas para que los l铆deres encajen mejor en un contexto internacional y logren el 茅xito corporativo?

Se est谩 investigando en este sentido. Estamos estudiando c贸mo los directivos tienen que centrarse no solo en los dem谩s, en聽sus聽diferencias, sino tambi茅n en desarrollar una conciencia interna del propio 鈥測o鈥�. Esto es crucial para el 茅xito en el trabajo. Tener una mayor conciencia de la propia persona resulta especialmente importante cuando no se es solo un delegado nacional en una situaci贸n bicultural, cuando se es alguien en un contexto multicultural en que hay que saber conectar con personas de muy distintos perfiles.

Algunos estudios sugieren que los llamados聽marginales biculturales聽(es as铆 como se llama a los que han vivido en m谩s de una cultura pero no se identifican con ninguna) pueden ser una buena opci贸n para dirigir equipos multiculturales. Los profesionales con este perfil suelen proyectar neutralidad cultural, algo muy efectivo al liderar equipos multiculturales.

Carlos Ghosn, CEO de Nissan-Renault, es un excelente ejemplo de alguien con esta habilidad. Franc茅s, liban茅s y brasile帽o, fue aceptado en Jap贸n porque no se le percibe como alguien de una cultura espec铆fica.

Pero no todos los l铆deres globales que han tenido 茅xito han sido educados en dos o m谩s culturas. Algunos han logrado aprender esa neutralidad cultural para interactuar como聽insiders聽culturales, trabajando su propio 鈥測o鈥� y la estructura identitaria.