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Yukio Kani, CEO global y presidente de JERA, explica c贸mo el triplete visi贸n, personas y 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 fue decisivo tras el desastre de Fukushima.

De ni帽o, Yukio Kani quiso construir una caba帽a en el bosque, 鈥減ero era pleno invierno y no pod铆a hacerlo solo鈥�, recuerda. 鈥淒eb铆a formar un equipo y encontrar una raz贸n convincente para que mis amigos se adentraran en ese bosque oscuro y h煤medo y construyeran aquella caba帽a conmigo. Eso fue exactamente lo que hice鈥�, cuenta.

Aquella fue la primera de sus 鈥渁venturas peligrosas鈥� (como le gusta llamarlas), un leitmotiv de su trayectoria profesional. La m谩s extrema llegar铆a en 2011, cuando un terremoto y tsunami dejaron fuera de servicio la central japonesa de Fukushima y desencadenaron un accidente nuclear. Un fracaso, esta vez, pod铆a suponer apagones en Tokio y una crisis a煤n m谩s profunda para el sistema energ茅tico japon茅s.

El operador de la central, Tokyo Electric Power Company (TEPCO), necesitaba una reestructuraci贸n urgente. ten铆a un plan, como cuando construy贸 aquella caba帽a: 鈥淪i quieres transformar algo, primero necesitas una visi贸n clara y una historia emocionante para llegar a ella. Segundo, no puedes hacerlo solo, as铆 que debes formar un equipo en el que conf铆es. Y tercero, para ganar apoyos, tu historia debe ser buena para la sociedad: si logramos lo que nos proponemos, haremos del mundo un lugar mejor鈥�.

En una sesi贸n especial en Tokio, Kani se sent贸 junto con el director general del 天美传媒, Franz Heukamp, para hablar de todo lo que vino despu茅s. La conversaci贸n revela una filosof铆a de liderazgo n铆tida: hay que mantener el destino fijo, pero estar dispuesto a cambiar el camino para llegar a 茅l.

Franz Heukamp: Retrocedamos a 2011, cuando se enfrent贸 a un desaf铆o sin precedentes. 驴Qu茅 pas贸 por su cabeza?

Yukio Kani: Yo era uno de los muchos directivos que trabajaban en la sede de TEPCO cuando todo cambi贸 de la noche a la ma帽ana: la capacidad nuclear desapareci贸, la confianza financiera tambi茅n y los pilares de nuestro sistema quedaron en entredicho. Muchos pensaron que era el fin. Yo me negu茅 a rendirme. Estaba convencido de que necesit谩bamos m谩s capacidad de generaci贸n el茅ctrica con gas para compensar la producci贸n nuclear perdida. Pero ampliarla 鈭抷 asegurar el Gas Natural Licuado (GNL) necesario鈭� exig铆a solidez financiera y una calificaci贸n crediticia alta. Como est谩bamos pr谩cticamente en quiebra y no pod铆amos endeudarnos, era evidente que hac铆a falta un cambio estructural profundo.

Para avanzar, primero ten铆amos que imaginar un nuevo futuro: uno que permitiera reunir un equipo s贸lido y aprovechar una oportunidad 煤nica para transformar una industria muy tradicional. Algunos colegas y yo elaboramos una propuesta que llev茅 directamente al presidente. Le gust贸 y me anim贸 a presentarla al equipo directivo. Lo hice, pero todos y cada uno de ellos la rechazaron. Dar un paso tan audaz como crear una empresa independiente, y en condiciones tan extremas, era simplemente demasiado.

Poco despu茅s, sin embargo, la situaci贸n dio un giro radical. Los miembros del nuevo equipo directivo de TEPCO, designados por el Gobierno japon茅s, revisaron nuestra propuesta y la respaldaron. Con su apoyo, anunciamos p煤blicamente la intenci贸n de buscar un socio para constituir una empresa conjunta al cincuenta por ciento. Esa estructura nos dar铆a, por fin, la capacidad de financiarnos, ampliar la generaci贸n el茅ctrica y asegurar el GNL que necesit谩bamos.

FH: Persever贸, y en 2015 fund贸 junto con Chubu Electric Power Group con un objetivo que iba m谩s all谩 del GNL: convertirse en l铆der global de soluciones energ茅ticas limpias y de bajas emisiones. 驴C贸mo lograron esa transformaci贸n?

YK: Mi respuesta breve es la misma para cualquier transformaci贸n: necesitas una visi贸n clara y una historia sobre c贸mo llevarla a cabo. Debes formar tu equipo con cuidado. Y tu visi贸n tiene que ser buena para la sociedad, como lo es la nuestra: ayudar a resolver los problemas energ茅ticos del mundo y contribuir a un crecimiento y desarrollo s贸lidos a escala global. La transformaci贸n solo funciona cuando visi贸n, personas y 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 se refuerzan mutuamente. Si falta uno de esos elementos, todo se derrumba.

La creaci贸n de una cultura organizativa desde cero

FH: Para la nueva empresa, quiso hacer tabla rasa con la cultura y las pr谩cticas tradicionales. 驴C贸mo lo logr贸?

YK: Acordamos desde el principio que JERA no heredar铆a las antiguas formas de hacer negocio. Ten铆amos claro que quer铆amos pasar de una cultura masculina y jerarquizada a una diversa y horizontal. Cuando la gente piensa en el cambio, suele creer que ha de venir desde arriba. Pero mi papel como CEO implica dos cosas: establecer el sistema de gobernanza, o marco operativo, y dotarlo de alma, es decir, construir el equipo. Ambas deben respaldar y fomentar la cultura diversa y horizontal que buscamos.

La misi贸n gu铆a a las personas y se sustenta en valores que hemos decidido que son innegociables. Si la misi贸n y la visi贸n est谩n claras, puedes identificar la brecha entre d贸nde est谩s y ad贸nde quieres llegar, y dise帽ar la estrategia que te diferencie. Eso es lo que aporta el l铆der.

Tener ese 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 compartido tambi茅n te indica qu茅 tipo de personas necesitas, y eso te permite atraer al talento adecuado. Cuando me re煤no con posibles candidatos, mi planteamiento es: 鈥淓sto es lo que somos, d贸nde estamos y lo que queremos lograr. 驴Quieres unirte? Si lo haces, puedes desarrollar tu propia idea desde cero, pero debes confirmar una cosa: que est谩s realmente comprometido con convertir a JERA en una empresa global鈥�.

El liderazgo suele definirse como elegir a las personas y a los socios adecuados. Para m铆, el verdadero reto es construir una organizaci贸n tan s贸lida que sean los mejores quienes nos elijan a nosotros. Necesito sentir esa conexi贸n personal, esa pasi贸n y ese compromiso, especialmente en el equipo directivo, porque se nos pondr谩 a prueba y, sin las personas adecuadas, no tendremos 茅xito.

Equilibrio de compromisos ante cambios en las condiciones del mercado

FH: Cuando naci贸 JERA, el mundo era muy distinto, quiz谩 con m谩s fervor por descarbonizar la energ铆a y apostar por las inversiones verdes. 驴C贸mo est谩n afectando las condiciones de mercado actuales, m谩s adversas, a la ejecuci贸n de su estrategia?

YK: En el fondo, su pregunta trata sobre el equilibrio entre el 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 y la rentabilidad financiera. Para responder, vuelvo a nuestra misi贸n: ofrecer soluciones punteras a los desaf铆os energ茅ticos del mundo. Eso implica lograr sostenibilidad, asequibilidad y estabilidad del suministro energ茅tico al mismo tiempo, lo que, hay que reconocerlo, no es sencillo.

Desde el punto de vista de la inversi贸n, nos centramos en tres 谩reas clave: GNL, energ铆as renovables e hidr贸geno y amon铆aco. Algunas, como la energ铆a e贸lica marina y el hidr贸geno, todav铆a no son rentables. 驴Deber铆amos abandonar esas inversiones? Algunos dir铆an que s铆. En JERA, nos negamos. Ciertas organizaciones cambian de destino cuando las condiciones se complican. Yo creo que el destino debe mantenerse constante, incluso cuando la ruta exija ajustes.

Pero hay un capital a煤n m谩s importante: el humano. Si nos centr谩ramos 煤nicamente en un 谩rea, como el GNL, no podr铆amos atraer ni retener talento, y sin talento no hay transformaci贸n posible. Por eso mantenemos el rumbo; solo necesitamos ser m谩s innovadores y 谩giles para alcanzarlo.

FH: 驴Puede darnos un ejemplo concreto?

YK: La energ铆a e贸lica marina es un buen ejemplo. Decidimos no desarrollarla en solitario; buscamos un socio capaz y de confianza y en 2025 firmamos una empresa conjunta con BP. Escalar operaciones juntos nos da una cartera de inversiones m谩s equilibrada y una mayor disciplina financiera a la hora de seleccionar proyectos.

Mi apuesta es que el entorno de negocio para la e贸lica marina mejorar谩 en alg煤n momento de los a帽os treinta. Para entonces, podr茅 trasladar esta opci贸n a la siguiente generaci贸n de directivos y acelerar su desarrollo como alternativa energ茅tica.

IA y geopol铆tica: c贸mo prepararse para el cambio y la disrupci贸n

FH: 驴La inteligencia artificial es otro 谩mbito en el que deben invertir pese a la incertidumbre, dado el creciente consumo energ茅tico de los centros de datos?

YK: Las renovables a煤n no son una opci贸n para alimentar los centros de datos, pero tampoco queremos desperdiciar recursos ni reducir la eficiencia o desviar suministros simplemente para alimentar a esos consumidores voraces, lo que solo disparar铆a las emisiones de CO鈧�.

En nuestras conversaciones con los operadores de centros de datos, proponemos varias soluciones. Una es aprovechar el sistema de las centrales t茅rmicas que enfr铆a las turbinas con agua de mar para refrigerar tambi茅n los centros de datos. Otra es que, como el GNL se almacena y transporta habitualmente a -164 掳C, ese fr铆o podr铆a aprovecharse igualmente para su refrigeraci贸n. Cuando la e贸lica marina entre en funcionamiento, en torno a 2030, la conectaremos a los centros de datos. Existe tambi茅n la posibilidad de capturar y almacenar carbono, extrayendo el CO鈧� y transport谩ndolo a otro lugar.

Todo ello nos permitir铆a mantenernos fieles a nuestra misi贸n a largo plazo 鈭抋umentar la eficiencia mientras reducimos el CO鈧傗垝 sin tomar decisiones empresariales precipitadas por las condiciones actuales del mercado.

FH: La geopol铆tica, especialmente en lo relacionado con la combinaci贸n energ茅tica, tambi茅n genera volatilidad en los mercados. 驴C贸mo gestionan ese riesgo?

YK: El GNL es un gran negocio transfronterizo siempre ligado a la geopol铆tica. Como el mayor comprador mundial de GNL, pensamos constantemente en diversificar fuentes para reducir riesgos. No somos solo compradores: invertimos en toda la cadena de valor, desde la exploraci贸n y producci贸n hasta la distribuci贸n y comercializaci贸n, desde los yacimientos de gas hasta las plantas de licuefacci贸n, en lugares que van desde Estados Unidos hasta Australia. Controlamos cerca de treinta buques y contamos con operaciones globales de compraventa respaldadas por activos en Singapur y Londres.

Tenemos m煤ltiples opciones para gestionar tanto los riesgos del lado de la demanda como los de la oferta, lo que nos da la capacidad singular de conectarnos con pr谩cticamente todos los vendedores y compradores de GNL del mundo si un problema geopol铆tico afectara a alguna de nuestras fuentes. En el segmento downstream somos los 煤nicos que operamos a esta escala; en el upstream, hay muy pocos aparte de nosotros, b谩sicamente Shell y BP.

La clave para reducir los riesgos geopol铆ticos es prepararse con antelaci贸n. Tomemos el caso de Alemania: depend铆a en exceso del gas ruso barato que llegaba por gasoducto y ahora, con la guerra en Ucrania, ese suministro ha desaparecido. 驴C贸mo han resuelto el equilibrio entre sostenibilidad, asequibilidad y estabilidad del suministro? . No estaban preparados. Es una lecci贸n que aprendimos por las malas.

Colaboraci贸n con 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 y cultura

FH: Adem谩s de 鈥減reparaci贸n鈥�, otro concepto que repite es 鈥渃olaboraci贸n鈥�. 驴Cu谩les son los ingredientes de una alianza exitosa?

YK: Vuelvo a mi idea de la 鈥渁ventura peligrosa鈥�. 驴Vas a salir en busca de esos campos verdes solo o acompa帽ado?

Ya sea en GNL, energ铆as renovables o hidr贸geno y amon铆aco, las inversiones son muy cuantiosas. Si puedes asociarte con socios competentes y fiables, tendr谩s muchas m谩s probabilidades de alcanzar la misi贸n y la visi贸n que si vas por tu cuenta.

Lo mismo vale para atraer talento individual. Encuentra alguien con quien puedas trabajar, alguien que te elija a ti tanto como t煤 lo eliges a 茅l.

Piensa en tu empresa como en un barco. Antes de embarcarte, confirmas dos cosas: el destino y la tripulaci贸n. El liderazgo consiste en construir ambas: un 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 en el que todos crean y una cultura en la que elijan quedarse. Por eso para m铆 es tan importante contar con una cultura diversa y horizontal. Prop贸sito y cultura: esas son las claves de la colaboraci贸n.

Esta entrevista forma parte de la revista online 天美传媒 Insight n煤m. 172 (mayo-agosto 2026).

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