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Thyssenkrupp, el gigante que se anticip贸 a los desaf铆os estrat茅gicos de Europa
Miguel 脕ngel L贸pez Borrego, CEO del conglomerado alem谩n, lidera una transformaci贸n centrada en la autonom铆a en energ铆a y defensa.
Cuando, en 2023, Miguel 脕ngel L贸pez Borrego asumi贸 el mando del gigante industrial alem谩n , lo hizo decidido a convertirlo en una organizaci贸n m谩s eficiente, rentable y sostenible. Para ello, se propuso reducir la cartera de empresas y acelerar su transformaci贸n verde.
Se trata de una visi贸n audaz para un grupo que nace de la fusi贸n de dos compa帽铆as bicentenarias, emblemas de la expansi贸n industrial alemana en la posguerra. Implantar una visi贸n tan ambiciosa exige algo m谩s que liderazgo. Supone negociar con grupos de inter茅s a veces enfrentados sin perder firmeza y respetar el legado hist贸rico de la compa帽铆a mientras se construye un futuro muy diferente.
Por si fuera poco, el nuevo clima pol铆tico en Estados Unidos sacude la geopol铆tica con una redefinici贸n de las relaciones transatl谩nticas, mientras el nuevo Gobierno alem谩n rompe esquemas en temas como la deuda y la defensa. En medio de este contexto, en noviembre de 2024, la divisi贸n acerera del grupo, Thyssenkrupp Steel Europe, anunci贸 un plan integral de restructuraci贸n para recuperar competitividad. El plan contempla ajustes de capacidad, cierre de plantas, reducciones de plantilla y una apuesta decidida en la producci贸n verde y sostenible.
Otro hito importante se alcanz贸 en abril de 2025, cuando Thyssenkrupp Steel Europe rescindi贸 los contratos de suministro con su empresa conjunta H眉ttenwerke Krupp Mannesmann (HKM), de la que prev茅 vender su participaci贸n del 50%. El objetivo: aportar claridad y transparencia tanto a las dos empresas como a sus empleados. A todo esto se suma otra medida de calado: la escisi贸n parcial del negocio naval del grupo.
鈥淭odo esto busca restaurar la confianza en el valor de Thyssenkrupp鈥�, afirma L贸pez en esta entrevista, en la que detalla con franqueza los pasos y el liderazgo necesarios para llevar a cabo esta transformaci贸n.
驴Qu茅 consejos puede darnos de sus negociaciones con los grupos de inter茅s para que todos salgan ganando?
Lo primero es ser totalmente transparente. No se trata de decir lo que la gente quiere o铆r. En toda empresa existe el mito de lo que fue y la ilusi贸n de seguir si茅ndolo. Pero hay que dejar claro cu谩l es la realidad. Y la realidad es que el negocio acerero pierde dinero. Por supuesto, muchos se preguntar谩n c贸mo se ha llegado hasta aqu铆. Algunos te escuchar谩n, creer谩n y seguir谩n; otros te escuchar谩n, pero no te apoyar谩n ni seguir谩n. Aqu铆 no cabe el romanticismo. Hay grupos de inter茅s a los que nunca vas a convencer, porque su agenda no encaja con la tuya. La pregunta es: 驴c贸mo lidias con ellos? Podr铆as caer en la tentaci贸n de hacer concesiones, pero ser铆a un error: acabar铆as comprometiendo el futuro de la compa帽铆a.
En resumen, mi consejo es: ser transparente, compartir informaci贸n, debatir con franqueza y honestidad y saber qui茅n est谩 contigo y qui茅n no. Procura no comprometerte con quien no sigue tu agenda, porque eso te lleva de nuevo a la ineficiencia que justamente quieres evitar. Ah铆 entra en juego la templanza: mant茅n la calma, pero con una determinaci贸n absoluta.
Impacto de la geopol铆tica en las decisiones estrat茅gicas
驴A帽adir铆a la necesidad de ser 谩gil para responder a la evoluci贸n de los acontecimientos? 驴C贸mo han influido los recientes cambios geopol铆ticos en la manera de pensar?
La complejidad y la r谩pida evoluci贸n de la situaci贸n geopol铆tica hacen que sea m谩s importante que nunca analizarla constantemente sin sacar conclusiones apresuradas. Que Europa quiera fortalecerse en transformaci贸n verde, digitalizaci贸n, infraestructuras y defensa brinda grandes oportunidades a nuestra empresa, aunque tambi茅n hay contrapartidas. Los llamamientos a mantener industrias b谩sicas, como la acerera, pueden ralentizar la necesaria restructuraci贸n del sector. No hay duda de que ser铆a un error. La industria del acero solo puede cumplir su funci贸n en el futuro de Alemania y Europa si es competitiva. Adem谩s, no se puede saber c贸mo va a evolucionar la geopol铆tica, por eso hay que tener claros los objetivos y ce帽irse a ellos. La adaptaci贸n a las realidades a largo plazo es una cuesti贸n en la que Europa a煤n no ha hecho los deberes. Por ejemplo, nuestro mercado laboral no es muy flexible que digamos.
Miguel 脕ngel L贸pez Borrego: 鈥淣o se puede saber c贸mo va a evolucionar la geopol铆tica, por eso hay que tener claros los objetivos y ce帽irse a ellos鈥�.
Para que el mercado laboral sea m谩s flexible se necesitan cambios en la pol铆tica p煤blica. Como CEO, 驴est谩 teniendo que hablar m谩s de estos asuntos con los pol铆ticos?
La asociaci贸n que representa a la industria alemana ha escrito al nuevo Gobierno del pa铆s para que aborde las necesidades del sector. Quiero pensar que los partidos pol铆ticos son capaces de acordar una agenda com煤n que devuelva la econom铆a al crecimiento, as铆 como de pensar m谩s en las empresas. Tambi茅n estamos tratando estas cuestiones directamente con la Uni贸n Europea, a trav茅s de la , formada por una cincuentena de jefes ejecutivos y presidentes de las mayores empresas europeas de los sectores industrial y tecnol贸gico, para promover un crecimiento competitivo y sostenible.
Los l铆deres empresariales tienen que ser m谩s visibles y los pol铆ticos, poner en la agenda las empresas y el crecimiento econ贸mico mucho m谩s de lo que lo han hecho hasta ahora. Este tipo de compromiso es cada vez m谩s importante. Despu茅s de todo, nuestras estrategias de negocio solo se pueden ejecutar en un contexto econ贸mico favorable. De lo contrario, nuestras inversiones no tendr谩n tan buenos resultados.
C贸mo est谩 cambiando el papel de liderazgo del CEO
Adem谩s de hablar con los pol铆ticos, 驴en qu茅 m谩s deber铆a involucrarse el CEO de manera m谩s directa?
A nivel de liderazgo, es importante que el CEO demuestre su compromiso. Incluso antes de firmar mi contrato, compr茅 acciones de Thyssenkrupp para mostrar a los dem谩s accionistas la seriedad de mi compromiso y mi confianza en el proyecto. 驴C贸mo voy a esperar que los dem谩s se comprometan si no estoy dispuesto a invertir mi propio dinero en la compa帽铆a? Estamos juntos en esto y tenemos los mismos objetivos. Si haces algo que dices que va a ser bueno para la sociedad, los empleados y los accionistas, has de demostrarlo invirtiendo en ello. Es la mentalidad del capital privado: implicarse personalmente en el 茅xito del proyecto.
驴Qu茅 otras cualidades de liderazgo son relevantes?
Adem谩s de la transparencia 鈥搒er realista con los dem谩s y decir la verdad鈥� y ser 谩gil, est谩 el alineamiento. Cada d铆a, los miembros del equipo de alta direcci贸n revisamos lo que ha pasado durante la jornada por videoconferencia. Eso nos sirve para estar alineados, especialmente en un entorno tan dif铆cil como el actual, y garantizar que todos vamos a una y estamos comprometidos con el cambio.
El cambio es f谩cil de definir, pero dif铆cil de alcanzar, ya que depende del comportamiento humano, que aprendemos imitando a nuestra tribu. A la hora de implantarlo, has de ser resolutivo, pero tambi茅n observador, para identificar qui茅n quiere el cambio y qui茅n no puede o no quiere cambiar. Necesitas un di谩logo real, directo y honesto, comunicarte todo lo que puedas con tu equipo de alta direcci贸n, pero tambi茅n con personas de todas las 谩reas de la organizaci贸n.
Hacia una econom铆a sostenible
En cuanto a la transformaci贸n verde, un pilar de su estrategia, 驴cree que la agenda verde cambiar谩 por cuestiones geopol铆ticas? Algunas empresas ya han dado marcha atr谩s en sus compromisos ESG.
La transformaci贸n verde es uno de nuestros prop贸sitos prioritarios. La industria acerera alemana es responsable de cerca del 7% de las emisiones de CO2 del pa铆s, el 2,5% de las cuales corresponde a Thyssenkrupp Steel Europe. Es much铆simo, de ah铆 que debamos descarbonizar nuestra producci贸n de acero.
Al poco de incorporarme a la compa帽铆a en 2023, cre茅 un negocio de tecnolog铆as de descarbonizaci贸n tanto para nosotros como para ayudar a nuestros clientes a descarbonizarse. Preve铆amos un crecimiento robusto del mercado de las mol茅culas verdes. Lo que en aquel momento parec铆a una fantas铆a hoy es una realidad: en nuestros proyectos participan clientes, socios y bancos. El paso a una econom铆a sostenible ya no es una cuesti贸n de si va a ocurrir, sino de lo r谩pido que podemos escalar para satisfacer las demandas del ma帽ana. Ahora mismo, este crecimiento puede ser menos pronunciado de lo esperado, pero nuestro objetivo sigue siendo el mismo, independientemente del Gobierno y de las condiciones actuales. La transici贸n a una econom铆a sostenible es irreversible.
Ahora se habla de la autonom铆a en energ铆a y defensa, algo que est谩 claramente en l铆nea con nuestros objetivos de negocio. La econom铆a del hidr贸geno es la gran oportunidad a largo plazo: no ser dependientes del petr贸leo y gas dentro de 20, 30 o 40 a帽os. Debemos convencer a la gente de la urgencia de desarrollar la econom铆a de hidr贸geno en Europa. Esto significa producir, desarrollar y vender energ铆a en Europa para los europeos, y ser supercompetitivos en electrones verdes. Es momento de pensar a escala europea, no a escala nacional. Solo as铆 ser谩 posible una Europa en buena medida independiente energ茅ticamente en los pr贸ximos 20 o 30 a帽os. Podemos hacerlo a precios competitivos, no con subvenciones. Debemos aprovechar esta tremenda oportunidad.
Estuvo en , el encuentro m谩s importante de l铆deres del sector energ茅tico global que acoge Houston. 驴C贸mo se ve todo esto desde Estados Unidos?
No vi nada all铆 que vaya a cambiar esta agenda. Puede que haya cierta desaceleraci贸n del mercado y que los precios no bajen tan r谩pido como podr铆an haberlo hecho, pero, para ser sincero, sal铆 de CERAWeek m谩s inspirado que nunca. Se habl贸 mucho de la autonom铆a energ茅tica, una gran oportunidad tambi茅n para Europa. Otra cosa que me llam贸 la atenci贸n es que la inteligencia artificial est谩 en todas las conversaciones. La percepci贸n all铆 es que Estados Unidos lleva solo un a帽o de ventaja a China en este campo, y no est谩n dispuestos a perder esa carrera. Es f谩cil pensar que los americanos est谩n locos, pero no es as铆: siguen una agenda muy clara. Lo que nos toca a nosotros es entenderla.
La inteligencia artificial y la defensa, prioridades estrat茅gicas en alza
Compa帽铆as estadounidenses como Microsoft, Google y Amazon invierten en generaci贸n de energ铆a para alimentar sus centros de datos de IA. 驴Hasta qu茅 punto la IA forma parte de su estrategia futura?
Sin exagerar, dir铆a que es fundamental. Aunque no tanto como me gustar铆a, ya desempe帽a un papel relevante en varias 谩reas, como el negocio de materiales y servicios, con mucho comercio y transporte y en los que hacemos un uso intensivo de servicios basados en datos, automatizaci贸n y digitalizaci贸n. Aun as铆, hemos de reforzar otras 谩reas, sobre todo en el uso de la rob贸tica. La pregunta que todos deber铆amos hacernos es cu谩les deber铆an ser las aplicaciones de toda esta IA.
Su filial naval, l铆der mundial en submarinos no nucleares y referente europeo en electr贸nica y software de sistemas armament铆sticos 鈥搃ncluidos los torpedos鈥� opera en un sector que hoy cobra nueva relevancia. Con la defensa como prioridad en Europa, 驴veremos m谩s aplicaciones de IA en este 谩mbito?
La defensa ser谩 una de las aplicaciones clave de la IA, y no es casualidad: gran parte de las innovaciones del mundo han surgido de la industria militar. La IA tendr谩 un gran papel en la innovaci贸n del sector. El problema con las aplicaciones de defensa es que no son f谩cilmente escalables. Por eso, el reto est谩 en trasladarlas a entornos m谩s amplios, generando nuevos productos y servicios. Por ejemplo, una cosa es el uso de drones en combate y otra m谩s interesante son los coches voladores, m谩s cerca de lo que imaginamos.
+INFO:
El caso 鈥溾��, de Marta Elvira, Helmuth Ludwig y Jordan Mitchell, est谩 disponible en . El caso protagoniz贸 la edici贸n de 2025 de la Roland Berger MBA Case Competition, que se celebra en el 天美传媒 de Barcelona desde 1995.
Una versi贸n de esta entrevista se publica en la revista Insight for Global Leaders 1.