天美传媒

Ni enviar r谩pido garantiza satisfacci贸n ni mostrar escasez mejora siempre el margen. Desmentimos creencias del comercio minorista.

Hay creencias tan repetidas en el mundo del comercio minorista que han adquirido el estatus de axioma: env铆a los pedidos online cuanto antes, a los clientes no les importa recibir varios pedidos por separado, motiva a tus vendedores con rankings... Sin embargo, la evidencia emp铆rica no siempre las respalda y, en algunos casos, las contradice abiertamente.

Eduard Calvo, profesor del 天美传媒, ha analizado durante a帽os millones de transacciones reales de un gran n煤mero de minoristas para identificar qu茅 palancas operativas optimizan las ventas y en qu茅 condiciones. Sus conclusiones, presentadas recientemente en , obligan a matizar 鈥搚 en ocasiones a descartar鈥� algunas de las ideas m谩s extendidas del sector.

1. La escasez vende m谩s, pero causa m谩s devoluciones

Mostrar mensajes de escasez como 鈥渟olo quedan 5 unidades鈥� en campa帽as de venta por tiempo limitado incrementa las ventas online. Un estudio en colaboraci贸n con Privalia lo confirm贸: las ventas crecieron un 13,6%. Sin embargo, las devoluciones asociadas a esas compras aumentaron a煤n m谩s.

La escasez acelera la decisi贸n y, en muchos casos, la vuelve impulsiva. Si el cliente asume el coste de la devoluci贸n, los m谩rgenes apenas se resienten. Si la devoluci贸n es gratuita o casi gratuita, la rentabilidad se ve comprometida.

No todas las ventas son de igual calidad; antes de activar palancas de urgencia, analiza la estructura de costes de devoluci贸n y el impacto en el margen neto.

2. La velocidad importa, pero no de forma uniforme

Que la rapidez en la entrega influye en las ventas online no es ning煤n secreto. La apertura de un segundo centro de distribuci贸n por parte de un minorista estadounidense 鈥搎ue redujo los plazos de entrega para parte de su base de clientes鈥� gener贸 un incremento org谩nico de ventas del 3,8%, con aproximadamente 1,5 puntos porcentuales adicionales por cada d铆a de reducci贸n en el plazo.

Pero el efecto no es uniforme. En un mercado donde el est谩ndar es recibir un pedido en dos d铆as, pasar de tres a dos d铆as disparaba las ventas un 13%. Entregar antes de lo prometido, en cambio, no mejoraba las valoraciones. Cumplir el plazo era suficiente.

El valor de acelerar est谩 en los pedidos que van tarde o que parten de una expectativa baja, no en adelantar entregas que el cliente ya da por garantizadas.

3. Recortar en log铆stica ahorra costes, pero puede hundir las ventas

Cuando , el operador log铆stico con mejor reputaci贸n en China, las ventas de los productos afectados cayeron un 15%.

El dato confirma que la log铆stica no es un coste perif茅rico, sino un componente central de la experiencia de compra online.

Las valoraciones positivas sobre el servicio 鈭抧o solo sobre el art铆culo鈭� aumentan adem谩s la probabilidad de futuras compras. Recortar en calidad log铆stica puede resultar m谩s caro de lo que parece.

4. Enviar art铆culos por separado parece lo ideal, pero aumenta las devoluciones

El minorista de moda de lujo FarFetch opera con productos procedentes de varias boutiques f铆sicas, a menudo ubicadas en distintos pa铆ses. Cuando un cliente compra online varios art铆culos, puede recibirlos en entregas separadas o en una sola, seg煤n la log铆stica de cada caso.

Este escenario plante贸 una pregunta central que abordamos en un estudio: 驴est谩 el consumidor dispuesto a aceptar un plazo de entrega mayor a cambio de recibir todo a la vez? La respuesta fue afirmativa. Los clientes que recib铆an sus productos en un 煤nico env铆o consolidado hac铆an menos devoluciones.

Este fen贸meno se explica a trav茅s del efecto Zeigarnik: las tareas inacabadas generan tensi贸n mental. Recibir el primer paquete abre una expectativa que no se cierra hasta que llega el 煤ltimo. Cuanto mayor es el intervalo entre ambos, mayor es la fricci贸n.

Para los minoristas que operan con m煤ltiples proveedores o almacenes, consolidar entregas, incluso asumiendo un plazo mayor, puede reducir devoluciones y mejorar la satisfacci贸n del cliente.

5. Los rankings motivan a los vendedores, pero distorsionan sus decisiones

驴Contribuyen los rankings a mejorar la productividad? La comparaci贸n social puede actuar como motor, pero no siempre en la direcci贸n prevista. En un experimento en tiendas f铆sicas de calzado, compartir rankings de ventas en tiempo real con los vendedores provoc贸 una ca铆da del 40% en ventas.

A la vez, el precio medio de los productos vendidos subi贸 un 7%, lo que sugiere que los vendedores priorizaban las ventas de productos m谩s caros 鈭抦谩s dif铆ciles de cerrar鈭� para escalar cuanto antes puestos en el ranking, en vez de vender lo que el cliente quer铆a o necesitaba. La conversi贸n cay贸 y la brecha entre los mejores y los peores se ampli贸 significativamente: quienes ya vend铆an productos de alto valor con anterioridad siguieron haci茅ndolo.

Cuando los empleados tienen discrecionalidad sobre su trabajo, los rankings no modifican solo cu谩nto esfuerzo ponen en 茅l, sino qu茅 tipo de decisiones toman. Si el indicador no est谩 bien dise帽ado, la motivaci贸n puede orientarse a 鈥渟alir bien en la foto鈥� en lugar de maximizar el valor a largo plazo para el negocio.

Todas estas peque帽as intervenciones operativas 鈥揺n escasez, velocidad, log铆stica, consolidaci贸n de env铆os o incentivos鈥� pueden influir en el comportamiento del consumidor de formas que no siempre son las esperadas. En el retail, cerrar una venta es solo la mitad del trabajo. La otra mitad es que no se pierda unos d铆as despu茅s por una devoluci贸n.

Fuente: 鈥溾��, sesi贸n de Eduard Calvo organizada por la Asociaci贸n de Alumni del 天美传媒.

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