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C贸mo liderar con 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 en un mundo polarizado
驴Abres la mente y el coraz贸n en el trabajo? Liderar en sociedades fracturadas exige hacerlo con coherencia, 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 y visi贸n global.
Por John Almandoz
La polarizaci贸n ya no es solo pol铆tica: se ha instalado en los lugares de trabajo, las escuelas y las comunidades. Las empresas, antes consideradas terreno neutral, hoy se ven arrastradas a disputas culturales. Los l铆deres se enfrentan a un dilema constante: hablar y exponerse al rechazo, o guardar silencio y parecer indiferentes. La sociedad observa cada movimiento.
Los consejos de administraci贸n deben prestar atenci贸n a los valores que respaldan, conscientes de que las sociedades est谩n fracturadas y las prioridades sociales cambian con rapidez y sin previo aviso.
Las empresas no pueden reaccionar en caliente ante los debates p煤blicos ni permitir que los directores ejecutivos impongan sus agendas personales, pero tampoco pueden quedarse al margen. No se trata de ser pol铆ticamente correctos, sino de actuar con sentido com煤n y en coherencia con el 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 corporativo. Cuando ese 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 es aut茅ntico, tiene significado y se vive cada d铆a, adquiere una fuerza tal que no se deja arrastrar por controversias pasajeras. Los consejos deben saber cu谩ndo y c贸mo actuar en sinton铆a con ese 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞, sin politizar la empresa ni dividir a sus empleados.
Una forma de lograrlo 鈥揺n l铆nea con la propuesta de聽, de Arthur Brooks鈥� es abrir la mente y el coraz贸n. Se trata de dar prioridad al 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 y a las personas; de abrazar las diferencias, no de temerlas.
Abre el coraz贸n: el 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 m谩s all谩 del inter茅s propio
Juan Antonio P茅rez L贸pez, exdecano del 天美传媒, sosten铆a que la motivaci贸n m谩s profunda para trabajar es la trascendente: servir a los dem谩s y buscar su bienestar.
A diferencia de las recompensas externas (motivaci贸n extr铆nseca) o la satisfacci贸n personal (motivaci贸n intr铆nseca), la motivaci贸n trascendente pone el foco en los otros. Este cambio de perspectiva (del 鈥溌縬u茅 gano yo?鈥� al 鈥溌縞贸mo puedo servir?鈥�) genera una reacci贸n en cadena que fortalece los equipos, aumenta la credibilidad ante los grupos de inter茅s y contribuye a recuperar la confianza en las instituciones.
Sobran los ejemplos. Hubert Joly se apoy贸 en la conexi贸n humana y el cuidado para reflotar la cadena de electr贸nica Best Buy, tal y como narra en . Bob Chapman, al frente de la manufacturera Barry-Wehmiller, redefini贸 el liderazgo como la responsabilidad de cuidar a las personas, seg煤n explica en . Empresas como La Fageda e ISS Espa帽a demuestran que las pr谩cticas con 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 fomentan la cohesi贸n y generan resultados sostenibles. As铆, el 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 se convierte en un im谩n para el talento, la confianza y la resiliencia.
La lecci贸n: preg煤ntate si el 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 de tu empresa realmente involucra a los empleados y gu铆a las decisiones diarias. Un 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 vivido con autenticidad transforma la organizaci贸n desde dentro, genera confianza entre los empleados y hacia los grupos de inter茅s y contribuye a reestablecer la paz social.
Abre la mente: de la divisi贸n a la contradicci贸n
Si abrir el coraz贸n significa acoger el 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 con los brazos abiertos, abrir la mente implica aceptar la contradicci贸n. En聽, Brooks invita a tomarse en serio las opiniones opuestas, no a descartarlas. No es una se帽al de debilidad, sino una estrategia inteligente. Las organizaciones que valoran el desacuerdo y respetan el pluralismo toman mejores decisiones.
Netflix aprendi贸 esta lecci贸n tras el fiasco de Qwikster en 2011, cuando la alta direcci贸n desoy贸 objeciones internas y las acciones se desplomaron. Hoy la compa帽铆a promueve deliberadamente el 鈥渃ultivo de la discrepancia鈥�: un m茅todo que alienta el debate antes de alcanzar el consenso. El resultado son decisiones m谩s s贸lidas y una cultura en la que las personas se sienten seguras para expresar sus ideas.
La competencia saludable, cuando se sustenta en el respeto, en reglas compartidas y en la b煤squeda del bien com煤n, beneficia a todos. El riesgo surge cuando se interpreta como un juego de suma cero, en el que solo una de las partes puede ganar. Los l铆deres deben mantener una visi贸n amplia: el 茅xito no consiste 煤nicamente en alcanzar objetivos organizacionales, sino tambi茅n en fortalecer el tejido social del que dependen esos objetivos.
La lecci贸n: fomenta la variedad de opiniones en los consejos de administraci贸n y equipos directivos. No reduzcas la complejidad a blanco y negro. Algunas de las mejores estrategias nacen precisamente de la capacidad de sostener al mismo tiempo verdades que parecen contradictorias.
Recupera la visi贸n global
El neurocient铆fico Iain McGilchrist advierte que la vida moderna favorece los h谩bitos del hemisferio izquierdo del cerebro 鈭抣a especificidad, el an谩lisis y el reduccionismo鈭� por encima de los del hemisferio derecho 鈭抎onde residen el significado, el contexto y la integraci贸n鈭�. En el mundo empresarial, ese desequilibrio se traduce en una obsesi贸n por las m茅tricas, la simplificaci贸n y el control, lo que nos hace perder de vista la pregunta esencial: 驴por qu茅 hacemos lo que hacemos?
La tendencia reduccionista del hemisferio izquierdo tambi茅n alimenta la polarizaci贸n ideol贸gica. Sin embargo, restaurar el equilibrio est谩 en manos de los consejos y l铆deres. Para lograrlo, deben crear espacios para la reflexi贸n y mantener presente la visi贸n global, siempre respetando los valores que representan todas las partes. Tambi茅n deben reconocer que las empresas prosperan dentro de un contexto m谩s amplio 鈥揻amilias, comunidades, sociedad鈥� y que, lejos de distraer de la productividad, estos elementos son su base m谩s s贸lida.
La lecci贸n: evita que la eficiencia pese m谩s que el significado. M谩s all谩 de qu茅, c贸mo y cu谩nto haces, recuerda por qu茅 lo haces.
Este art铆culo se public贸 originalmente en la newsletter del聽Centro de Gobierno Corporativo聽del 天美传媒.聽Suscr铆bete聽聽para recibir m谩s contenidos como este.
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