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Magnifica Humanitas: c贸mo usar la IA sin perder el juicio
Lecciones empresariales de la primera enc铆clica de Le贸n XIV puestas de relieve en un foro del 天美传媒 previo a la visita del Papa a Espa帽a.
El creciente poder de la IA nos obliga a afrontar tres cuestiones: el deber hacia los m谩s pobres del planeta, la necesidad de imaginaci贸n moral en torno al florecimiento humano y la importancia de discernir qu茅 son realmente los modelos de IA. Ese fue el llamamiento lanzado durante la presentaci贸n de la primera enc铆clica de Le贸n XIV, , en mayo de 2026. No lo hizo el Papa, sino , que se encontraba en el Vaticano durante el acto oficial.
Era la primera vez en la historia que un papa presentaba una enc铆clica en persona. Le贸n XIV eligi贸 la IA como tema de su primera gran ense帽anza y una fecha nada casual: el documento se public贸 en el 135.潞 aniversario de la Rerum Novarum, la enc铆clica de su hom贸nimo Le贸n XIII, redactada durante la Revoluci贸n Industrial con id茅ntica vocaci贸n de defender la dignidad humana ante un cambio radical.
Ricardo Calleja, profesor de 脡tica Empresarial en el 天美传媒, y , investigador y te贸logo de la Universidad de Navarra, analizaron la enc铆clica durante un celebrado en el campus del 天美传媒 en Madrid en junio de 2026. Su conversaci贸n permiti贸 extraer varios puntos clave que el mundo empresarial debe tener presentes al integrar la IA en su toma de decisiones y en sus organizaciones.
No des por sentadas ni la inteligencia ni la neutralidad
Empecemos por la naturaleza misma de la herramienta. La IA procesa datos e imita ciertas funciones de la inteligencia humana, pero : no sabe qu茅 importa ni por qu茅. Eso te corresponde a ti.
La primera responsabilidad que tienes como l铆der es reconocer que los seres humanos no solo tratamos datos, sino que 鈥渟omos los 煤nicos capaces de definir qu茅 constituye un dato y qu茅 no. Para que algo cuente como tal debe estar vinculado a un fin, un prop贸sito estrat茅gico鈥�, apunta S谩nchez. Y eso es algo que, por definici贸n, la IA es incapaz de plantearse por s铆 misma.
Esta distinci贸n nos lleva a cuestionar el mito de la neutralidad tecnol贸gica que ha imperado en el mundo corporativo durante d茅cadas. La enc铆clica es tajante al respecto: previas. 鈥淟os mismos datos que alimentan a la IA ya han pasado por un filtro humano previo que decidi贸 qu茅 era relevante y qu茅 era accesorio鈥�, subraya S谩nchez.
Al adoptar un sistema, asumes 鈥揳 menudo de forma inconsciente鈥� una visi贸n del mundo predefinida e interesada. Antes de activar cualquier algoritmo, conviene que te preguntes qui茅n decidi贸 qu茅 mide y bajo qu茅 interpretaci贸n de la realidad opera.
Distingue entre informaci贸n y conocimiento
El peligro de ignorar este sesgo de origen radica en la falsa que proyectan estas herramientas. S谩nchez destaca que, 鈥渟i bien los humanos tenemos sesgos naturales 鈥揷omo nuestra limitaci贸n para ver ciertos espectros de luz o escuchar frecuencias que otros animales s铆 captan鈥�, poseemos la capacidad 煤nica de intentar ir m谩s all谩 de ellos y corregirlos. La IA, en cambio, opera bajo una l贸gica dictatorial: lo que est谩 fuera de su esquema algor铆tmico simplemente no existe para ella鈥�. Si delegas tu estrategia en un modelo que solo reconoce lo que ha sido previamente etiquetado, corres el riesgo de volverte ciego ante la innovaci贸n disruptiva, lo inesperado o, lo que es m谩s grave, ante la realidad humana de tus clientes y empleados.
Para evitar esta ceguera, necesitas distinguir entre informaci贸n y conocimiento. La IA encuentra correlaciones estad铆sticas a una velocidad asombrosa, pero no puede comprender la causalidad, se帽ala S谩nchez. El verdadero conocimiento reside en explicar cualitativamente por qu茅 sucede lo que sucede. La IA no puede convertirse en un 鈥渟ustituto explicativo鈥�. Lo que tu equipo directivo debe aportar es lo que S谩nchez denomina 鈥渘ariz sapiencial鈥�: ese juicio humano que permite discernir qu茅 es relevante y qu茅 no, y oler que algo no cuadra antes incluso de que los datos lo confirmen.
Que no se te atrofie el juicio
Esta 鈥渁trofia del diagn贸stico鈥� se observa incluso en entornos de alta cualificaci贸n. Calleja comparti贸 el caso de una simulaci贸n ejecutiva en la que los participantes obtuvieron resultados sensiblemente peores que en a帽os anteriores porque confiaron ciegamente en modelos generados por IA sin 鈥減elearse con los n煤meros鈥�. Cuando los resultados de un mercado din谩mico no correspond铆an con sus previsiones, a algunos les cost贸 entender sus propias herramientas y calibrar sus decisiones.聽Los participantes experimentaron tambi茅n c贸mo la incertidumbre es a veces irreductible y 鈥搒i no se sabe lidiar con ella adecuadamente鈥� lleva a confiar irracionalmente en la IA.
鈥淓l ser humano posee la capacidad cr铆tica de saber que la realidad es mucho mayor que nuestro conocimiento de ella鈥�, sostiene S谩nchez. La IA, en cambio, es una 鈥溾�� dise帽ada para optimizar. Ning煤n sistema artificial puede replicar el crecimiento que surge de tener un cuerpo y transitar por el amor o el dolor. Es precisamente esa corporalidad y nuestra empat铆a lo que nos permite descubrir a otro ser humano all铆 donde los datos estad铆sticos nunca hab铆an reconocido a ninguno, 鈥測a sea en la vulnerabilidad de un enfermo o en el rostro de un extranjero鈥�, precisa. Si atrofias ese juicio delegando en la m谩quina lo que solo t煤 puedes hacer, no est谩s ganando eficiencia: est谩s perdiendo la capacidad de ver.
El juicio moral no se delega
Delegar la responsabilidad 茅迟颈肠补 en una m谩quina es lo que S谩nchez llama una 鈥渄ejaci贸n de funciones鈥�: el juicio moral no puede reducirse a un c谩lculo de optimizaci贸n.
鈥淐onfiar, en la pr谩ctica, a un algoritmo el poder de seleccionar qui茅n es digno y qui茅n no, , significa encomendarle la tarea de redefinir los l铆mites de las posibilidades humanas鈥�, afirma la enc铆clica.
S谩nchez pone como ejemplo una IA que ejerce de juez en procesos judiciales. Este juez basado en IA podr铆a decidir los veredictos de una sociedad con una tasa de acierto superior a la de cualquier juez humano, y aun as铆 el ciudadano juzgado tendr铆a derecho a que le explicasen humanamente por qu茅 es condenado o absuelto. 鈥淣o me vale que me digan: 鈥楨s que la IA, a partir de las correlaciones de los datos, ha juzgado que usted es culpable鈥欌��, advierte S谩nchez.
Lo mismo ocurre en la empresa: cuando deniegas una promoci贸n o rechazas un cr茅dito, la persona afectada tiene derecho a que alguien d茅 raz贸n humana de esa decisi贸n. No hacerlo socava la confianza organizativa de un modo que ninguna eficiencia puede suplir.
Practica la higiene de la atenci贸n
La presi贸n por la rapidez y la optimizaci贸n constante erosiona, adem谩s, tu capacidad de pensar. La enc铆clica propone una 鈥溾��: en un entorno saturado de informaci贸n fragmentada y flujos incesantes de datos, debes proteger espacios de silencio, estudio reflexivo y an谩lisis ponderado. Sin estos ritmos sosegados, la libertad interior se ve comprometida y el pensamiento cr铆tico se extingue. El tiempo que la IA libera no debe llenarse autom谩ticamente con m谩s tareas mec谩nicas, sino reinvertirse en ese 鈥渄ividendo de atenci贸n鈥� que permita captar la realidad en su conjunto y plantear las preguntas correctas sobre el sentido de las cosas.
En 煤ltima instancia, el debate sobre la inteligencia artificial es un debate sobre qu茅 merece la pena optimizar y qu茅 no. 鈥淟os seres humanos no funcionamos optimizando siempre鈥�, insiste S谩nchez, y nuestra sabidur铆a reside precisamente en saber cu谩ndo detener esa l贸gica de rendimiento. La IA, por el contrario, busca maximizar siempre una 鈥渇unci贸n de coste鈥� definida por un n煤mero. Si el 茅xito de un proceso solo se mide por la velocidad o el ahorro de costes, se est谩 decidiendo 鈥搒in que nadie lo firme鈥� que dimensiones tan exquisitamente humanas como la empat铆a, la relaci贸n o la maduraci贸n personal no cuentan.
El riesgo de retroceder y la necesidad de un liderazgo con visi贸n
El mayor riesgo es lo que la enc铆clica denomina una 鈥溾��: un escenario de gran progreso t茅cnico que convive con un vaciamiento del sentido del trabajo. El trabajo no es solo un insumo productivo, sino un espacio de expresi贸n, de relaci贸n y de vocaci贸n. Una organizaci贸n que garantizara la eficiencia total dejando a las personas en una situaci贸n de inactividad forzada o de mera ejecuci贸n de 贸rdenes algor铆tmicas se enfrentar铆a a una paradoja destructiva: tendr铆a m谩s medios que nunca, pero habr铆a perdido la raz贸n de ser de esos medios.
La propuesta de Le贸n XIV no es, por tanto, frenar la innovaci贸n, sino incorporarla con un ritmo que respete los equilibrios humanos y la importancia del prop贸sito. El directivo est谩 llamado a ser un (el gobernador del siglo V a. C. que reconstruy贸 Jerusal茅n) moderno. S谩nchez precisa que 狈别丑别尘铆补蝉 no era un iluminado, sino un gobernador y un hombre de organizaci贸n: su grandeza estuvo en su capacidad para escuchar el grito de una ciudad herida, organizar el trabajo, afrontar las resistencias y reconstruir los v铆nculos pieza a pieza, ladrillo a ladrillo.
Ese es el liderazgo que exige la era de la IA: entrar en las 鈥溾�� 鈥搕u empresa, tu escuela, tus instituciones鈥� no como espectador resignado ante un proceso inevitable, sino como responsable activo que protege lo que est谩 expuesto. El 茅xito de un arquitecto sabio no se medir谩 por cu谩nto ha logrado automatizar, sino por su capacidad de sostener la tensi贸n entre la t茅cnica y la persona, asegurando que la eficiencia sea siempre un medio para un crecimiento humano m谩s pleno. Como concluye el texto pontificio, el objetivo final es que 鈥溾��. En ese equilibrio reside la 煤nica forma de construir una organizaci贸n que sea, al mismo tiempo, t茅cnicamente excelente y magn铆ficamente humana.
+INFO: .
Este art铆culo forma parte de la revista online聽天美传媒 Insight n.潞 173 (sept.-dic. 2026).
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