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驴Ejercen los actuales directivos un liderazgo tan global como el mundo empresarial en el que operan?

M谩s de la mitad de los ingresos y beneficios de las empresas proceden de operaciones en el extranjero. A la vez, pa铆ses de alto crecimiento como China, India y Brasil est谩n cambiando la econom铆a global de forma significativa.

Navegar por las complejidades que supone dirigir negocios transfronterizos no est谩 en el ADN de todos los l铆deres. Diversos profesores del 天美传媒 subrayan las responsabilidades del l铆der global, los requisitos para aprobar el examen y c贸mo la formaci贸n puede contribuir a desarrollar las habilidades necesarias en el mundo de hoy.

Requisitos b谩sicos

A menudo, el t茅rmino "global" se utiliza con ligereza. "Es un t茅rmino muy amplio que si no se define con precisi贸n puede dar a entender cosas muy diferentes", asegura Sebastian Reiche.

En un art铆culo publicado en el Journal of World Business, este profesor explica que, m谩s que referirse 煤nicamente a directivos con tareas que tengan cierto alcance internacional, los directivos globales son aquellos que encuentran en su d铆a a d铆a m谩s diversidad, m谩s actividades transfronterizas, m谩s inversores, mayores presiones competitivas y volatilidad, m谩s complejidad y ambig眉edad, y mayor necesidad de comportamientos flexibles e integraci贸n.

Las responsabilidades de los l铆deres globales son variadas y complejas. "Es la manera en que la complejidad a帽adida, la incertidumbre, la diversidad y la heterogeneidad entran en el proceso de toma de decisiones lo que define el liderazgo global", a帽ade el director general del 天美传媒, Jordi Canals, en el libro Leadership Development in a Global World: The Role of Companies and Business Schools (Desarrollo de liderazgo en el mundo global: el papel de las empresas y las escuelas de negocio).

Diferentes tipos de actividades internacionales, desde viajar con frecuencia al extranjero hasta traslados temporales o permanentes, son otros de los nuevos requisitos del l铆der verdaderamente global.

Para entender mejor esta variable, Reiche y sus coautores proponen tres dimensiones para identificar qui茅n puede encajar en la categor铆a de l铆der global: la contextual, la relacional y la espacio-temporal.

En la primera dimensi贸n, la contextual, los autores consideran que tratar con la complejidad es el aspecto m谩s exigente en un marco global. La dimensi贸n relacional, por su parte, abarca funciones transfronterizas y de regulaci贸n de flujos de informaci贸n a trav茅s de canales m煤ltiples. Por 煤ltimo, la dimensi贸n espacio-temporal hace referencia a los requisitos de presencia f铆sica y de movilidad asociados al liderazgo global, que conllevan una serie de retos emocionales, interpersonales y sociales, as铆 como de gesti贸n de la imprevisibilidad y la ambig眉edad.

El componente cultural

A esta mezcolanza, Carlos S谩nchez-Runde a帽ade la sensibilidad cultural, es decir, la capacidad de adaptar el estilo de liderazgo a las circunstancias locales.

En su art铆culo "Looking Beyond Western Leadership Models: Implications for Global Managers" (M谩s all谩 de los modelos de liderazgo occidentales: implicaciones para los directivos globales), S谩nchez-Runde y sus coautores comparan los enfoques oriental y occidental con objeto de pulir el perfil del l铆der global.

Apelando a la sensibilidad local, se帽alan que no se trata simplemente de imitar la cultura local, lo que podr铆a ser un error comparable al de imponer a los dem谩s la culturalmente condicionada manera propia de hacer las cosas.

Al contrario, los directivos deber铆an aprovechar al m谩ximo sus propias fortalezas directivas al tiempo que respetan las costumbres y pr谩cticas locales. S谩nchez-Runde profundiza en estos temas en el Programa Enfocado "Managing People Across Cultures".

Equilibrando lo local y lo global

Encontrar el equilibrio adecuado entre lo local y lo global exige una cierta madera de l铆der "cosmopolita pero con ra铆ces", indica Pankaj Ghemawat. Se trata del perfil de los directivos que habitualmente participan en el Global CEO Program.

Muchos de estos l铆deres se encuentran a caballo de dos culturas. Son lo que Yih-teen Lee llama "marginados biculturales", concepto que apela a personas que han asimilado m谩s de una cultura, pero que no se identifican especialmente con ninguna de ellas.

Algunos dir谩n que esta falta de afiliaci贸n o identidad podr铆a hacer que estas personas sean de trato social m谩s dif铆cil, y por tanto poco aptas para el liderazgo. No obstante, la investigaci贸n de Lee sostiene que son mejores l铆deres globales, ya que poseen esa necesaria capacidad de comprender e interactuar como si fueran aut贸ctonos a la vez que no dejan de sentirse unos forasteros.

Esto tambi茅n los convierte en especialmente aptos para manejar la diversidad, m谩s tolerantes con la incertidumbre, menos proclives a padecer conflictos identitarios y m谩s abiertos a las nuevas ideas.

驴Nacen o se hacen?

Aunque siempre ayuda haber crecido en entornos biculturales, "los directivos globales no nacen, sino que se hacen", se帽ala Percy Barnevik, que fue CEO para Suecia de la empresa suiza ABB.

La mayor铆a de directivos tendr谩n que buscar oportunidades de desarrollo para seguir el ritmo de las tendencias que est谩n cambiando el significado de ser un l铆der global, como el big data, los cambios en los h谩bitos de consumo de los pa铆ses emergentes y la constante incertidumbre econ贸mica.

Puede encontrar m谩s informaci贸n sobre las oportunidades de desarrollo del liderazgo global en los programas de del 天美传媒, que incluye un amplio abanico de programas abiertos y para empresas, que se imparten en Barcelona, Madrid, Nueva York y muchos otros emplazamientos globales.