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En cualquier 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍, resulta clave poner sobre la mesa propuestas creativas e integradoras para lograr un acuerdo satisfactorio para todas las partes.

Por Kandarp Mehta

Se dice, y con raz贸n, que la 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍 es un arte. El 茅xito depende tanto de la creatividad de las ofertas y contraofertas como del poder negociador de las partes.

Si no hay creatividad, la decepci贸n suele estar garantizada. Incluso cuando se negocia un trato te贸ricamente beneficioso para ambas partes, el resultado puede ser un sonoro fracaso.

Pongamos el caso ficticio de un futbolista africano de 32 a帽os. Es un jugador infalible de cara al gol, pero se acerca al final de su carrera y cada vez le cuesta m谩s competir con los delanteros j贸venes del club por un puesto en el primer equipo. No quiere seguir calentando el banquillo, as铆 que pide a su agente que negocie un acuerdo de cesi贸n con otro equipo.

El delantero estrella de un renqueante club de la misma liga se ha roto el tend贸n de Aquiles poco antes del periodo de fichajes de invierno. El director t茅cnico debe sustituirlo pero, como es demasiado tarde para buscar una joven promesa, apuesta por fichar al africano, ya que al principio de su carrera jug贸 en ese equipo y no tardar铆a en readaptarse. Al club le preocupa que no sea tan prol铆fico de cara al gol, pero est谩 dispuesto a equipararle el sueldo pese a que supera con creces el de su as lesionado.

Para el delantero africano, este cambio a mitad de temporada le permitir铆a salir del banquillo, adem谩s de revitalizar su carrera. Lo que desea por encima de todo es vestir la camiseta de su pa铆s en la pr贸xima Copa del Mundo, que se le antoja como el broche perfecto para su carrera. Es m谩s, est谩 tan desesperado que incluso le ha asegurado a su agente que estar铆a dispuesto a jugar gratis.

En definitiva, se trata de una situaci贸n en la que las dos partes ganan. Puede que no conozcan con exactitud sus demandas respectivas, pero ambas partes quieren en esencia lo mismo: que el delantero africano acabe recalando en su antiguo club.

As铆 las cosas, la firma del contrato no deber铆a ser m谩s que una formalidad. Pero no es as铆, tal y como comprob茅 en un curso de 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍 que dirijo. Los asistentes participaron en un juego de rol parecido, consistente en asumir el papel de comprador o vendedor y tratar de alumbrar un acuerdo sin conocer las necesidades de la otra parte. Al final del ejercicio se les pidi贸 que indicaran cu谩l hab铆a sido la primera oferta, la contraoferta y las condiciones del trato final. De las 207 negociaciones di谩dicas que se realizaron, 193 llegaron a buen puerto y el resto se encallaron. Entre las negociaciones cerradas 119 pod铆an considerarse creativas, mientras que el resto se limitaron a negociar el precio.

Nuestro an谩lisis de los resultados revel贸 que el 茅xito de las negociaciones depend铆a b谩sicamente de la creatividad exhibida en la presentaci贸n de la primera oferta y las consiguientes contraofertas. M谩s sorprendente a煤n fue el hecho de que la creatividad de estas 煤ltimas parec铆a ser la variable de m谩s peso a la hora de alcanzar un acuerdo. Este hallazgo contradice la mayor parte de la investigaci贸n existente, que sostiene que la creatividad de la oferta original es la clave del 茅xito de una 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍.

En este art铆culo explico por qu茅 la creatividad de las ofertas y contraofertas desempe帽a un papel tan decisivo. Tambi茅n propongo una serie de estrategias que le ayudar谩n a mejorar su capacidad de 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍.

Pero veamos antes por qu茅 ser creativo negociando es tan importante para emprendedores, grandes corporaciones, instituciones y gobiernos por igual.

Dos modelos de 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍: competitiva y cooperativa

De los pasillos del poder a los consejos de administraci贸n, hoy en d铆a es fundamental saber manejar bien una 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍. La investigaci贸n divide las negociaciones en dos categor铆as:

• La 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍 distributiva, o competitiva se caracteriza por el reparto de un pastel, en el que las partes intentan hacerse con el trozo m谩s grande en la creencia de que su tama帽o es fijo.
• La 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍 integradora, o cooperativa, busca soluciones acomodadas a los intereses de ambas partes para aumentar el tama帽o del pastel.

Es decir, en la distributiva una parte gana lo que la otra pierde y en la integradora las dos cooperan en pos de un mayor beneficio mutuo.

La creatividad en el 谩mbito de la 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍 hace referencia a un resultado cooperativo e integrador. Para que una 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍 sea creativa, las partes han de estar dispuestas a cooperar para encontrar una salida que satisfaga a todos.

ha identificado tres tipos de creatividad en este contexto:

• La del negociador.
• La del proceso en s铆, o sea, el uso de distintas t茅cnicas de creatividad.
• La del resultado, es decir, que sea novedoso, 煤til y satisfaga a todas las partes.

Ofertas y contraofertas: negociar con ingenio

La 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍 no es un proceso est谩tico, sino una evoluci贸n din谩mica de decisiones, ofertas, deliberaciones, rechazos, contraofertas y compromisos.

Cuando es creativa, las partes pueden pasar de elegir entre las alternativas disponibles a crear otras nuevas. Dejan de lado la t铆pica obsesi贸n con el beneficio inmediato en pos de un acuerdo mutuamente favorable.

En el ejercicio que emple茅 para mi investigaci贸n, observ茅 que algunas de las ofertas iniciales eran distributivas por naturaleza: buscaban un beneficio inmediato y restrictivo. Otras incorporaban elementos novedosos, en parte no cuantificables en t茅rminos econ贸micos.

Una oferta inicial creativa que incluya otros elementos adem谩s de los relacionados con el precio da a la otra parte m谩s flexibilidad en la 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍. Tambi茅n informaci贸n vital sobre las posibilidades de crear valor.

En un estudio, , es decir, aquellas en que una parte cede en algo no prioritario para ella pero s铆 para la otra parte a cambio de que esta haga lo mismo. Las autoras hallaron que estos tratos arrojan m谩s beneficios mutuos.

Este tipo de 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍 tambi茅n suele conducir a una contraoferta de m谩s valor que la mayor铆a de las ofertas distributivas. En otras palabras, las posibilidades de alumbrar un acuerdo m谩s beneficioso son mayores cuando la oferta inicial y las contraofertas son creativas.

En el estudio que realic茅, la creatividad de la contraoferta fue lo que m谩s influy贸 en la del trato final. En cualquier caso, el grado de creatividad de una contraoferta depende en buena medida de la oferta original.

Una posible explicaci贸n a este fen贸meno es que la otra parte tiene m谩s tiempo para centrarse en la informaci贸n no contenida en la oferta inicial e incorporarla a su contraoferta. De este modo, el resultado de la 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍 no solo ser谩 mejor, sino que tambi茅n anular谩 la ventaja intr铆nseca a quien hace la oferta inicial.

Sea como sea, una contraoferta creativa ha de basarse en una oferta inicial creativa o formular una propuesta totalmente nueva que aumente las posibilidades de alcanzar un trato m谩s creativo.

5 estrategias para desbloquear una 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍 de forma creativa y din谩mica

Una de las razones por las que muchos negociadores son incapaces de proponer tratos creativos e integradores es que no consiguen crear confianza entre ellos. Como consecuencia, no ampl铆an su conocimiento de la otra parte o simplemente se aferran a sus propios prejuicios, con lo que la 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍 entra en un punto muerto y se rompe definitivamente.

驴Qu茅 pueden hacer para evitarlo? 驴C贸mo superar la obsesi贸n por los objetivos a corto plazo para obtener as铆 una visi贸n m谩s amplia de las dem谩s opciones? 驴Y c贸mo mantener viva una 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍 mediante un proceso de toma y daca creativo?

Con el fin de abordar estas preguntas y ofrecer una hoja de ruta, propongo cinco estrategias que le ayudar谩n a enfocar el proceso de 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍 de forma m谩s creativa y din谩mica.

1. Haz tus deberes

Con demasiada frecuencia, las partes se sientan a negociar sin haber definido claramente sus objetivos. No es que haya que hacerlo con una posici贸n fija o la vista puesta en alcanzar un 煤nico objetivo.

Todo lo contrario, su posici贸n de partida ha de comprender dos niveles:

• Uno m铆nimo o de resistencia.
• Otro m谩ximo que recoja sus aspiraciones.

Estos dos polos sirven para establecer los par谩metros de la 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍, al tiempo que brindan cierto margen de maniobra.

El nivel de resistencia es esencial en toda estrategia. Representa el list贸n m铆nimo, es decir, el punto de ruptura a partir del cual el negociador se levantar谩 de la mesa.

En acu帽aron para este concepto el t茅rmino BATNA (mejor alternativa para un acuerdo negociado, en sus siglas en ingl茅s). Si dispone de alternativas, tendr谩 m谩s fuerza a la hora de presentar sus exigencias. Pero antes de sentarse a negociar ha de entender bien cu谩les son sus alternativas.

Tambi茅n le conviene determinar de antemano los principios de la 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍. Fisher y Ury recomiendan:

• Separar los problemas personales de los asuntos a negociar.
• Concentrarse en lo que realmente le interesa, no en sus posiciones de partida.
• Crear opciones para que el beneficio sea mutuo.
• Insistir en unos criterios objetivos de evaluaci贸n del resultado.

Para centrarse en los intereses y generar opciones primero necesita entender a su contraparte. Esto implica analizar a fondo su posici贸n negociadora e informarse tanto como sea posible sobre sus debilidades, fortalezas y preferencias.

Recuerde que el conocimiento es poder. Cuanto m谩s sepa de las personas que se sientan al otro lado de la mesa, m谩s posibilidades tendr谩 de presentar una oferta inicial creativa o contraofertas que alineen sus intereses con los propios. Tambi茅n evitar谩 conflictos y allanar谩 el camino para desarrollar soluciones integradoras.

2. Escucha atentamente

Puede parecer una perogrullada, pero es un factor decisivo para el 茅xito de la 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍. Lamentablemente, las partes suelen cometer el error de ce帽irse a su propia posici贸n, sobre todo en cuestiones econ贸micas. Parten de suposiciones no contrastadas debido a su incapacidad o su falta de voluntad para escuchar de verdad lo que dice la otra parte.

Escuchar no es lo mismo que o铆r. Se trata de entender lo que se dice y sus consecuencias para la 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍, no de o铆r solo lo que queremos. Debe prestar atenci贸n a su contraparte aunque lo que diga le parezca trivial.

internacionales y ahora imparte cursos de 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍 en escuelas de negocios. En una entrevista para la revista CIO New Zealand explic贸 la importancia de escuchar activamente, que implica 鈥渁veriguar las motivaciones de la persona con la que hablas y qu茅 es lo que le parece importante. De ese modo comprendes mejor sus argumentos. Muchas veces, ni siquiera la contraparte es plenamente consciente de ello. Hay cosas que se expresan indirectamente鈥�.

Si escucha activamente, a lo mejor descubre un punto en com煤n que ayude a acercar posiciones y aumentar las posibilidades de un resultado m谩s creativo. Un buen ejemplo es el acuerdo de paz que firmaron Per煤 y Ecuador en Brasilia en 1998 y que puso fin a la disputa territorial que les enfrentaba desde hac铆a d茅cadas. Como explica , el acuerdo fue posible porque los jefes de la 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍 se enteraron casualmente de que ambos ten铆an hijos discapacitados.

El caso ilustra hasta qu茅 punto pueden afectar a las deliberaciones cuestiones que a primera vista parecen totalmente irrelevantes.

3. Incorpora lo que has aprendido a tus ofertas

La nueva informaci贸n que ha obtenido al escuchar a la otra parte deber铆a servirle para presentar una contraoferta m谩s atractiva. No utilizarla es uno de los errores m谩s habituales de las negociaciones.

Las negociaciones se comparan a menudo con una improvisaci贸n, como el jazz o el g茅nero de comedia improv. La clave del 茅xito es la escucha inteligente y la respuesta r谩pida a la informaci贸n que ofrecen los dem谩s, integr谩ndola en la propia actuaci贸n.

Del mismo modo, a medida que avanza una 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍, cada una de las partes no solo propone cambios en la posici贸n contraria, sino que tambi茅n cambia la suya. Ese toma y daca es imprescindible para lograr un acuerdo.

4. Evita la resistencia institucional: busca puntos de encuentro

Como saben muy bien los directivos, las negociaciones entre dos personas son una cosa pero las que se producen entre dos grandes empresas son harina de otro costal. Suelen ser m谩s prolongadas y complicadas y en ellas participan muchas m谩s personas. Por ello, cuanto m谩s cerca se est谩 de alcanzar un acuerdo, m谩s tedioso se hace el proceso, ya que los departamentos legal y de contrataci贸n han de revisar todos los documentos antes de proceder a la firma.

En propon铆an a los directivos cinco estrategias para manejar negociaciones r谩pidas y complejas en las que hay mucho en juego. Los autores se basaron en la experiencia negociadora del Ej茅rcito estadounidense en situaciones de conflicto extremo. Las estrategias son:

• Comprender la situaci贸n en su conjunto.
• Destapar agendas ocultas y colaborar con la otra parte.
• Obtener un compromiso genuino con lo acordado. Forjar relaciones basadas en la confianza y no en el miedo.
• Prestar tanta atenci贸n al proceso como al resultado deseado.

Como cualquier otro negociador, las empresas deben hablar con franqueza y adoptar un enfoque cooperativo. De lo contrario, el riesgo ser谩 mucho mayor.

Por ejemplo, si una parte coopera y la otra compite, la primera se llevar谩 la peor parte. Si desconf铆an entre s铆, optar谩n por competir y el resultado ser谩 mediocre o directamente peor para las dos. En cambio, cuando cooperan, el resultado es mejor.

Es la lecci贸n que aprendi贸 Steve Jobs en las muchas batallas entre Apple y Microsoft. Hablando sobre la decisi贸n de asociarse con su rival de toda la vida, la : 鈥淓n ese momento atraves谩bamos grandes dificultades y estaba claro que en un juego de suma cero con Microsoft ten铆amos todas las de perder鈥�.

Jobs se dio cuenta de que forcejear con Microsoft no reportar铆a ning煤n beneficio a Apple, as铆 que tendi贸 la mano a Bill Gates con la esperanza de llegar a un acuerdo favorable para las dos empresas. El equipo de desarrollo Mac en Microsoft se convirti贸 en una de las mejores colaboraciones de Apple, seg煤n el propio Jobs.

Este caso ilustra a la perfecci贸n en qu茅 consiste la 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍 integradora: escuchar y entender los intereses de la otra parte para buscar puntos de encuentro. Es la forma m谩s eficaz de alcanzar un acuerdo creativo.

5. Agrupa tus objetivos

La historia de Apple y Microsoft tambi茅n pone de manifiesto las ventajas de agrupar intereses en lugar de negociarlos por separado. Si se hace bien, esta estrategia dota de un mayor poder de 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍, sobre todo cuando est谩 en juego un amplio abanico de temas, como en los acuerdos comerciales multilaterales.

Uno de los hallazgos de mi investigaci贸n es que en las negociaciones creativas hab铆a mucha menos diferencia de precio entre la primera oferta y la primera contraoferta que en aquellas que se ci帽eron solo al precio. De hecho, en las m谩s creativas los negociadores ofrecieron precios mucho m谩s acordes a lo que la otra parte esperaba al incluir variables adicionales en sus ofertas.

El paso de negociar un solo aspecto a abordar m煤ltiples temas cambia radicalmente la naturaleza del proceso de 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍 porque brinda a las dos partes la oportunidad de crear valor as铆 como de apropi谩rselo. B谩sicamente, cuantas m谩s opciones se pongan sobre la mesa, m谩s posibilidades tendr谩n los negociadores de recurrir a la creatividad para cerrar un trato satisfactorio.

Uno de los mejores ejemplos lo encontramos en la Crisis de los misiles de Cuba, en 1962. , Robert Kennedy escribi贸: 鈥淟a verdadera lecci贸n fue la importancia de ponerse en el lugar del otro. En todo momento, el presidente Kennedy dedic贸 m谩s tiempo a valorar el efecto de una decisi贸n determinada en Kruschev o los rusos que a todo lo dem谩s鈥�.

Ambos lograron dar con una soluci贸n mutuamente beneficiosa. Haciendo buena la m谩xima 鈥渕ejor hablar que hacer la guerra鈥� de Winston Churchill, los dos presidentes entablaron un intercambio de ofertas y contraofertas creativas.

Como Steve Jobs, se dieron cuenta de que un juego de suma cero habr铆a sido funesto para sus intereses. Al buscar una soluci贸n favorable para ambos y recurrir a todas las t茅cnicas de 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍 creativa a su alcance, no solo evitaron una guerra de consecuencias desastrosas, sino que sentaron las bases de una cooperaci贸n m谩s estrecha. Toda una lecci贸n para empresarios y directivos.

La danza de la 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍

El antrop贸logo Edward T. Hall describi贸 un mercado mexicano como un 鈥溾�� en el que parejas de compradores y vendedores de distintas culturas se dedicaban a negociar. Es una comparaci贸n acertada, pues tanto en la 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍 como en el baile las parejas han de ser h谩biles, entenderse y adaptarse a los pasos del otro y a la m煤sica que suena para crear una coreograf铆a elegante.

En el baile los problemas surgen cuando no se escucha la m煤sica. En la 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍 las parejas tambi茅n han de descubrir y dejarse llevar por ese punto en com煤n. Es la 煤nica manera de alcanzar un acuerdo sostenible que satisfaga las necesidades y exigencias de las dos partes.

La mejor estrategia es prepararse bien, escuchar y tomar nota de la informaci贸n recibida durante la 苍别驳辞肠颈补肠颈贸苍. Como dijo una vez el vicealmirante de la Royal Navy y escritor Henry Boyle, 鈥渆n la vida, el viaje m谩s importante es el de llegar a un entendimiento con los dem谩s鈥�.

Negociar no es f谩cil pero, como ocurre con todas las habilidades, se puede practicar. Un buen punto de partida son las recomendaciones del presente art铆culo.

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Una versi贸n de este art铆culo se publica en la revista聽天美传媒 Insight 15 (T4 2012).

Este contenido es exclusivamente para uso individual. Si deseas utilizar este material en clase, puedes adquirir las copias que necesites tanto de "" (ART-2273) como de la 聽en formato PDF mediante 天美传媒 Publishing.