天美传媒

Treinta d铆as despu茅s de asumir el cargo de presidente y CEO de Ingka Group (IKEA), Juvencio Maeztu resume este periodo con una sola palabra: 鈥渉耻尘颈濒诲补诲鈥�. Sus primeras semanas las ha dedicado a viajar, visitar tiendas y escuchar de cerca a colaboradores, clientes e incluso competidores. 鈥淨uer铆a estar lo m谩s lejos posible de la central y lo m谩s cerca posible de los clientes y de los equipos鈥�, explic贸 a los Alumni del 天美传媒. En un mundo crecientemente polarizado, cree que la humildad y la determinaci贸n son esenciales.

Alumni del MBA del 天美传媒, regres贸 al campus de Barcelona para participar en una Global Leadership Session moderada por el Director General Franz Heukamp, donde reflexion贸 sobre la filosof铆a de los fundadores, y el impacto que pueden tener los l铆deres cuando ponen a las personas en el centro.

Liderar desde la simplicidad del fundador

Tras 25 a帽os en la compa帽铆a, Maeztu ve la burocracia como uno de los mayores riesgos del crecimiento. Su misi贸n ahora es proteger el ADN cultural de IKEA. 鈥淗ay que encontrar la esencia de los fundadores. Ellos buscan la simplicidad.鈥� Para 茅l, la simplicidad es un acto de rebeld铆a: 鈥淚ntento ser uno de los m谩s rebeldes buscando la simplicidad y nuevas formas de hacer las cosas.鈥�

Destac贸 tres rasgos que m谩s admira de los fundadores de compa帽铆as: un profundo sentido del prop贸sito, una actitud constante de mejora continua, y un enfoque absoluto en las personas. Al inicio de su carrera aprendi贸 a asumir riesgos, animado por un consejo que a煤n sigue: 鈥淐omete muchos fiascos, pero no cometas dos veces el mismo.鈥�

La filosof铆a fundacional, record贸, se basaba en la observaci贸n directa. 鈥淎 los fundadores les interesa lo que se puede mejorar, no los KPIs ni el maquillaje de cifras.鈥� Ingvar Kamprad, fundador de IKEA,聽sol铆a preguntar a los conductores de cami贸n cu谩ntos 鈥渓itros de aire鈥� estaban transportando, y a menudo la respuesta no coincid铆a con los indicadores oficiales. La lecci贸n: confiar en la realidad, no en los dashboards.

鈥淓llos ven las cosas de manera m谩s simple y determinada; hoy hay demasiada niebla en la gesti贸n鈥�, a帽adi贸. Por eso invita a los l铆deres a 鈥�mirar la empresa con los ojos del fundador鈥�, recordando una frase que le marc贸: 鈥淓res el mejor, pero quiz谩 no eres suficientemente bueno.鈥�

Asequibilidad: crecer para servir a la mayor铆a

Juvencio situ贸 la asequibilidad como el eje central de la estrategia de IKEA. 鈥淓l crecimiento no es solo volumen; es alcanzar el objetivo empresarial: una vida mejor.鈥� La asequibilidad, explic贸, refleja la misi贸n de IKEA de 鈥渃rear un mejor d铆a a d铆a para todas las personas鈥�, ofreciendo muebles accesibles que mejoran la vida en el hogar.

Por encima de todo, la asequibilidad es un principio de largo plazo: 鈥淟a asequibilidad no es un objetivo; es una visi贸n.鈥� Una visi贸n orientada al d铆a, dijo, 鈥�en que la asequibilidad sea asequible para crear una vida mejor en casa.鈥�

Encontrar similitudes en un mundo polarizado

鈥淓n un mundo de disrupci贸n global y escalada de la inflaci贸n, tenemos que seguir reduciendo costes. La sostenibilidad tiene que ser asequible.鈥� Aun as铆, y pese a la complejidad, Maeztu elige centrarse en lo que une a las personas. 鈥�Prefiero ver el mundo por las similitudes, no por las diferencias.鈥�

Su experiencia liderando la entrada de IKEA en India reforz贸 esta convicci贸n. Bajo las diferencias pol铆ticas o culturales, encontr贸 necesidades universales: 鈥淎mor por la familia, la comida, el precio, la sostenibilidad, la importancia del hogar.鈥� 鈥�Aunque haya m谩s polarizaci贸n, las personas son iguales en todo el mundo.鈥�

Esta visi贸n sustenta la filosof铆a inclusiva de IKEA: 鈥淭rabajamos para la mayor铆a. Cuanto m谩s inclusiva es una empresa, mejor es el negocio.鈥�

En un clima de desconfianza, a帽adi贸, los l铆deres deben saber articular su por 辩耻茅, no solo el 辩耻茅 o el 肠贸尘辞. Esta claridad es esencial para dirigir con una br煤jula moral.

Una trayectoria de liderazgo construida con humildad

El enfoque de Maeztu nace de un inicio profesional poco convencional. Tras el MBA, acept贸 un puesto modesto en un garden center mientras sus compa帽eros acced铆an a roles con 鈥�t铆tulos importantes, coche de empresa y tarjetas鈥�. 脡l quer铆a 鈥�aprender el oficio鈥�. 鈥�Esa experiencia ciment贸 mi liderazgo鈥�, afirm贸.

Su carrera avanz贸 despu茅s como director de tienda en Madrid y Sevilla, director de RR. HH. para Espa帽a y Portugal, y m谩s tarde como miembro del equipo directivo de Reino Unido e Irlanda, donde dirigi贸 la tienda insignia de Londres, entonces la m谩s exitosa del mundo, un rol que acept贸 bajando 鈥�dos niveles鈥� porque le permit铆a generar m谩s impacto.

Su principio de liderazgo sigue siendo el mismo: 鈥淣o hagas lo establecido. Sigue tu instinto. Trabaja con pasi贸n y rendir谩s.鈥�

Liderar con una br煤jula moral

Para cerrar, plante贸 una pregunta que, seg煤n 茅l, toda organizaci贸n deber铆a hacerse: 鈥淪i IKEA desapareciera, 驴el mundo ser铆a mejor o peor?鈥�. Para 茅l, esta cuesti贸n define el prop贸sito empresarial:
鈥淟as empresas deben ayudar a la sociedad a ir a mejor.鈥�

El beneficio solo es valioso cuando se utiliza con una intenci贸n de largo plazo: "una empresa que crea un mundo mejor.鈥�

En un mundo incierto, a帽adi贸, el liderazgo exige volver a los valores, una responsabilidad que 茅l asume como custodio de los valores de IKEA.

Vincul贸 esta perspectiva con su paso por 天美传媒: 鈥淢e conect茅 al 天美传媒 por un liderazgo humanista, basado en valores.鈥�

Es esta claridad de prop贸sito y convicci贸n de largo plazo, concluy贸, la que permite a las organizaciones liderar de forma responsable en un mundo disruptivo.