天美传媒

Seg煤n Deloitte, la mayor铆a de los millennials consideran que las empresas pueden y deben ser un agente activo de cambio positivo.

Uno de los hallazgos del informe 2016 Millennial Survey es que, mientras la pr贸xima generaci贸n de l铆deres es, en gran parte, optimista sobre el potencial de las empresas para hacer el bien, un significativo 87 por ciento de ellos opina que el 茅xito de una empresa no deber铆a medirse con m谩s par谩metros que 煤nicamente sus resultados econ贸micos.

Hist贸ricamente, las empresas han considerado los beneficios como la principal unidad de medida del 茅xito, pero ahora las cosas est谩n cambiando. Los movimientos y tendencias actuales sugieren que nos estamos acercando a un punto de inflexi贸n.

A medida que evolucionan las actitudes, los valores y las expectativas, observamos grandes cambios en las pr谩cticas empresariales globales; unos cambios que no se limitan a la noci贸n tradicional de la responsabilidad social corporativa (RSC), y que est谩n transformando la forma en la que las empresas se relacionan con la totalidad de sus stakeholders.

Sobre todo ello se habl贸 en la , que ha tenido lugar este mes en el campus del 天美传媒 en Barcelona. La conferencia m谩s importante de Europa organizada por estudiantes MBA reuni贸 a prestigiosos l铆deres, empresarios y acad茅micos, que debatieron sobre los conceptos, las tendencias y los movimientos clave que est谩n dirigiendo este cambio.

Valor h铆brido

Como concepto, la RSC no es nueva. De hecho, la idea de un contrato entre la empresa y la sociedad en la que esta opera lleva mucho tiempo en el aire, record贸 Dina Medland de Forbes.

Desde su papel de moderadora de una mesa redonda sobre valores comunes, Medland apunt贸 que la idea de RSC ha evolucionado mucho desde la crisis financiera de 2008.

El compromiso social ya no es una herramienta de marketing聽o una forma de demostrar conciencia corporativa. Hoy en d铆a es m谩s bien una pieza esencial para reconstruir la confianza quebrada entre empresas y sociedad.

Michael Bzdak, director de Contribuciones Corporativas en el gigante farmac茅utico Johnson & Johnson, recogi贸 esta idea y matiz贸 que es cr铆tico hacer una distinci贸n entre los simples accionistas y los que ejercen una mayor responsabilidad como stakeholder.

Estamos impulsando un cambio radical hacia una mayor predominancia del stakeholder, y eso es una conversaci贸n completamente nueva. Para nosotros, eso significa una nueva orientaci贸n para los que est谩n en primera l铆nea. Nosotros, por ejemplo, estamos recalibrando nuestros KPI para incluir las comunidades sanas como una de las medidas del 茅xito, explic贸.

Este cambio estrat茅gico se extiende por 12 grupos de stakeholders que participan en conversaciones sobre una nueva construcci贸n de valores sociales, as铆 como empresariales, explic贸 Bzdak. Y Johnson & Johnson no son los 煤nicos que est谩n hablando de este valor com煤n.

Para Juan Jos茅 Litr谩n, director de Relaciones Corporativas en Coca-Cola Espa帽a, el valor com煤n est谩 inexorablemente conectado con la confianza, y la confianza, a su vez, apuntala una nueva concepci贸n del cliente.

Nuestras relaciones internas y externas est谩n cambiando. Nuestros empleados y clientes esperan y demandan m谩s, y las nuevas relaciones se basan en la confianza, concretamente en una idea transversal de la confianza, apunta Litr谩n.

Para Coca-Cola, eso ha supuesto repensar algunas ideas clave. En primer lugar, tenemos ciudadanos y no clientes. Y despu茅s, hemos empezado a considerarnos como verdaderos miembros de la sociedad. Y eso conlleva una implicaci贸n activa con todos nuestros stakeholders, subraya el directivo de Coca-Cola.

Alexandra Mitjans, de la red de emprendimiento social Ashoka, aboga por nuevos y m谩s flexibles modelos de colaboraci贸n entre las corporaciones y los emprendedores para un mayor valor com煤n (o, si se quiere, valor h铆brido).

Estamos heredando un mundo repleto de problemas complejos que exigen soluciones complejas. Un camino a seguir ser铆a equilibrar el poder del le贸n, es decir el poder financiero de las empresas, con la perspectiva de la jirafa (m谩s amplia) que tiene el emprendimiento social, con el objetivo de crear un tipo de cadena de valor h铆brida.

Recuperar totalmente la confianza, no obstante, sigue siendo uno de los principales retos para las empresas que buscan alcanzar el compromiso de los stakeholders. Y eso est谩 supeditado a una nueva concepci贸n de la responsabilidad, que vaya m谩s all谩 de las relaciones p煤blicas y se incorpore totalmente en la estrategia de la marca.

Prop贸sito de marca

Sandra Pina, de Quiero Consultancy, no lo puede decir m谩s claro: Tener un prop贸sito no es lo mismo que tener un eslogan.

Marta Mart铆n, vicepresidenta de Comunicaciones Internacionales de Hoteles NH, y Raimon Puigjaner, de Roots for Sustainability, tambi茅n debatieron sobre los retos que plantea comunicar el prop贸sito corporativo.

El valor com煤n forma parte de la misi贸n de NH, asegur贸 Mart铆n, pero no es f谩cil, porque el prop贸sito tambi茅n tiene que ser estrat茅gico para la empresa.

Para la cadena hotelera, la confianza y la reputaci贸n est谩n inexorablemente conectadas con la rentabilidad. En ning煤n momento eso ha sido m谩s evidente, explic贸 Mart铆n, que en su campa帽a Hotel With a Heart para donar habitaciones, una campa帽a que produjo buenas oportunidades de comunicaci贸n y de branding: Ten茅is que comunicar. Es fundamental. Nosotros hemos tenido incrementos sustanciales en la confianza y la reputaci贸n como consecuencia de compartir esta historia, aferr谩ndonos a nuestra misi贸n.

En este sentido, la importancia de la estandarizaci贸n聽y la certificaci贸n est谩 aumentando, indic贸 Puigjaner.

El movimiento de certificaci贸n B Corp est谩 fomentando tener unas exigencias y una transparencia elevadas como nuevas medidas del 茅xito. De esta forma, estamos redefiniendo lo que es el 茅xito y haciendo que las empresas sean mejores para el mundo.

Y una consecuencia de la certificaci贸n, explic贸 Puigjaner, es que de esta forma las empresas responsables est谩n mejor situadas para captar la atenci贸n de los inversores de impacto.

Invertir con impacto

El impact investing, una rama creciente del sector del capital riesgo, se basa en la idea de que el valor sostenible se crea alineando la rentabilidad con el impacto social.

En opini贸n de Teddy Kim de Mustard Seed Impact, Tom Kagerer de LGT Impact Ventures, Anna Ingl茅s de Suez y Jaime P茅rez de Endeavor, el sector se encuentra en un aut茅ntico punto de inflexi贸n.

Para nosotros, no existe en realidad ninguna contradicci贸n entre impacto y retorno, reflexion贸 Kim. El verdadero reto est谩 en hacer del impact investing un concepto m谩s generalizado.

Sus copanelistas coincidieron en que se necesita hacer algo m谩s para reducir la sensaci贸n de disparidad o de excesiva diversidad en un sector emergente en el que el abanico de posibilidades sigue siendo amplio.

Un objetivo clave, apunt贸 Kagerer, es evidenciar su rentabilidad. Eso y la estandarizaci贸n.

Aqu铆 estamos lidiando con un objetivo triple: riesgo, retorno e impacto. Y estandarizar y combinar c贸mo medir el impacto es una tarea verdaderamente complicada, destac贸 Kagerer. Es algo en lo que, como sector, tenemos que trabajar y perfeccionarlo. Pero como sociedad no tenemos elecci贸n. Y como personas, padres y ciudadanos, no tenemos alternativa.