天美传媒

Todas las empresas anhelan la ventaja corporativa. Es ese plus que a煤pa a una empresa por encima de las dem谩s.

Los expertos en estrategia escudri帽an el panorama empresarial e intentan identificar la mejor manera de alcanzar una ventaja corporativa, ese plus que coloca a una empresa por delante de sus competidoras. Pero no es f谩cil para las empresas, ya que el camino est谩 lleno de baches.

La definici贸n de la estrategia sigue normalmente el siguiente recorrido: una empresa anuncia su estrategia inicial, el camino que cree le llevar谩 hacia los ingresos y los beneficios. Algunas empresas prefieren la ruta de la explotaci贸n, es decir, se ci帽en estrictamente al plan inicial. Otras favorecen la exploraci贸n, es decir, se muestran dispuestas a explorar otras estrategias con el paso del tiempo.

Adri谩n Atilio Caldart, de la Warwick Business School, y Joan E. Ricart, del 天美传媒, examinan estos dos enfoques opuestos, as铆 como una combinaci贸n de ambos, en su art铆culo "". Los autores se proponen averiguar cu谩l de los dos enfoques ofrece mejores resultados.

Caldart y Ricart examinan el 谩mbito de la estrategia desde un punto de vista evolutivo. En su opini贸n, la estrategia es un proceso impulsado por otros tres procesos interrelacionados.

En primer lugar, los directivos elaboran una representaci贸n de c贸mo responder谩 la empresa a los desaf铆os, cuyo resultado es un plan estrat茅gico. Luego la empresa lo ejecuta, decidiendo si da prioridad a un desarrollo explotador del plan inicial (din谩mica de la continuidad) o abraza una combinaci贸n oportunista de la explotaci贸n y la exploraci贸n (din谩mica del cambio). Los planes se basan en la teor铆a de la complejidad, que sostiene que la empresa enmarca su estrategia al elegir entre dise帽os estructurales con distintos grados de diferenciaci贸n e integraci贸n.

Explotaci贸n frente a exploraci贸n

La distinci贸n conceptual entre exploraci贸n y explotaci贸n se utiliza ampliamente ya en los estudios empresariales como una f贸rmula anal铆tica para abordar temas relacionados con la continuidad y el cambio. Pero, 驴c贸mo distribuyen las empresas su atenci贸n y recursos y desarrollan competencias?

El art铆culo profundiza en la dicotom铆a explotaci贸n frente a exploraci贸n. La explotaci贸n consiste en crear fiabilidad desde la experiencia. Implica una postura estricta caracterizada por el perfeccionamiento, la eficiencia, la selecci贸n y la ejecuci贸n. Est谩 asociada con estructuras basadas en mecanismos, su dependencia de la senda marcada, la rutinizaci贸n, la burocracia y la estabilidad. Los beneficios que procura la explotaci贸n son m谩s ciertos y m谩s pr贸ximos en el tiempo. Las empresas que siguen esta estrategia suelen presentar unos resultados estables.

La exploraci贸n consiste en crear variedad en la experiencia. La postura de estas empresas se caracteriza por el descubrimiento, la asunci贸n de riesgos, la variaci贸n, la experimentaci贸n y la innovaci贸n. En general, se asocia con estructuras org谩nicas, sistemas vinculados libremente, la ruptura de la senda marcada y la variedad. Precisamente porque genera una mayor variedad, las empresas que apuestan por la exploraci贸n pueden experimentar tanto un gran 茅xito como el fracaso. La exploraci贸n es m谩s arriesgada y los beneficios, m谩s distantes en el tiempo.

La clave ser铆a mantener un equilibrio adecuado entre las dos estrategias, ya que influye enormemente en la supervivencia y la prosperidad de la empresa.

La influencia del entorno

Para averiguar cu谩l es la dicotom铆a que funciona mejor en seg煤n qu茅 condiciones, los autores elaboran una serie de simulaciones, basadas en los agentes, de estrategias corporativas con distintas caracter铆sticas.

Las simulaciones, basadas en el modelo NK de Kauffman, permiten modelar las estrategias de explotaci贸n y exploraci贸n al fijar los niveles de complejidad del entorno que afrontan las empresas y la calidad de los planes estrat茅gicos formulados por sus altos directivos. De ese modo, los autores pueden estudiar c贸mo afectan las interacciones entre distintas partes a los resultados de la empresa.

La investigaci贸n muestra que los resultados relativos de las estrategias de explotaci贸n dependen de las caracter铆sticas del entorno en que opera la empresa, y tambi茅n de la calidad de los planes estrat茅gicos que determinan el posicionamiento inicial de la empresa.

"Nuestros hallazgos son importantes para el debate sobre las tensiones entre la exploraci贸n y explotaci贸n como dos l贸gicas opuestas para la evoluci贸n estrat茅gica", apuntan Caldart y Ricart.

"Los resultados muestran que el valor contingente de cada una de las estrategias de explotaci贸n y exploraci贸n. Las estrategias basadas en la explotaci贸n disciplinada en el marco de un plan estrat茅gico funcionan mejor cuando este 煤ltimo es de gran calidad y cuando el entorno suele ser sencillo."

"Sin embargo, en situaciones caracterizadas por la combinaci贸n de un entorno complejo y una comprensi贸n limitada de las alternativas estrat茅gicas de que dispone la empresa, las estrategias oportunistas que pasan de la explotaci贸n a la exploraci贸n, en l铆nea con el paradigma del equilibrio interrumpido, son las que mejores resultados deparan."

En otras palabras, la explotaci贸n "postura disciplinada" funciona mejor cuando las empresas que operan en un entorno es sencillo y tienen un plan estrat茅gico de gran calidad. En un entorno m谩s complejo, en el que domina la incertidumbre de los directivos respecto a sus posibilidades estrat茅gicas, la exploraci贸n "postura oportunista" es m谩s eficaz.

Colaboraci贸n libre y autoorganizada

Los resultados entran de lleno en el largo debate sobre los m茅ritos relativos del autocontrol frente a la adaptaci贸n oportunista como posturas estrat茅gicas opuestas. Tambi茅n respaldan el argumento de que en estos tiempos de colaboraci贸n en el seno de la empresa en busca de la ventaja corporativa, una colaboraci贸n libre y autoorganizada entre las unidades de negocio funciona mejor que las iniciativas de colaboraci贸n r铆gidas impuestas desde la direcci贸n central.

"Un dise帽o arquitect贸nico que se base m谩s en la independencia autoorganizada de las unidades de negocio permite a las empresas "economizar" interdependencias organizativas sin impedir por ello que se alcance el potencial para el desarrollo de sinergias como resultado de la actividad interdivisional y la transferencia de conocimiento."

Los resultados tambi茅n respaldan el consejo que en 1996 dio Michael Porter a los l铆deres estrat茅gicos de resistir "las constantes presiones para comprometerse, relajar trade-offs y emular a sus rivales".

Las empresas disciplinadas que conocen muy bien el entorno competitivo de su sector y son capaces de evolucionar al alza en un entorno sencillo superan a aquellos rivales que adoptan en mayor o menor medida una postura oportunista.

Dicho esto, en entornos m谩s turbulentos, en los que resulta dif铆cil desarrollar un plan estrat茅gico s贸lido, tampoco es f谩cil planificar nada. De hecho, cuanto m谩s compleja sea una empresa, m谩s arriesgado ser谩 ce帽irse estrictamente a un plan estrat茅gico establecido.

En resumen, el art铆culo ayuda a las empresas a entender c贸mo evoluciona con el tiempo la estrategia que adoptan. En un terreno con tantos baches, las conclusiones de los autores orientan a las empresas hacia la ventaja corporativa que tanto anhelan.