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Gesti贸n de 鈥榮takeholders鈥� con 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 en tiempos inciertos
En un entorno geopol铆tico cambiante, el 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 es la br煤jula que gu铆a a empresas y grupos de inter茅s.
Como muchas otras empresas, Apple ha descubierto que el grupo de inter茅s al que m谩s debe complacer es el gobierno de Estados Unidos. Bajo la agenda 鈥淎m茅rica primero鈥� de Donald Trump, la multinacional tecnol贸gica se ha situado en el centro del debate por ser una compa帽铆a l铆der estadounidense que fabrica gran parte de sus productos en el extranjero, sobre todo en China.
Su director ejecutivo, Tim Cook, se ha reunido en repetidas ocasiones con Trump desde el inicio de su segundo mandato. Tras esos encuentros, Apple se comprometi贸 a invertir 500.000 millones de d贸lares en el pa铆s. Despu茅s, en agosto de 2025, cuando Trump anunci贸 un 鈥攃on excepciones para empresas como Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC), que trasladaron parte de sus operaciones a Estados Unidos鈥�, Apple aument贸 la cifra a 600.000 millones.
La teor铆a de los grupos de inter茅s 鈥搇as empresas tienen la responsabilidad de atender las necesidades e intereses de otros actores m谩s all谩 de sus accionistas鈥� se est谩 poniendo a prueba como nunca en la era de la 驳别辞辫辞濒铆迟颈肠补.
Desde que, en 1984, sugiri贸 鈥渦n enfoque basado en los grupos de inter茅s鈥� en su , su propuesta ha ido ganando terreno de manera constante. As铆, durante cuatro d茅cadas ha guiado la evoluci贸n hacia una mayor responsabilidad social corporativa (RSC), la adopci贸n de criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ESG), y las iniciativas de diversidad, equidad e inclusi贸n (DEI), fundamentadas en la premisa de que las empresas funcionan mejor cuando consideran a una variedad de actores: empleados, clientes, proveedores, comunidades locales y el medioambiente.
Ahora el enfoque est谩 cambiando de nuevo. La RSC, los criterios ESG y las iniciativas DEI han dejado de ocupar un lugar prioritario en muchas agendas corporativas, y en algunos casos se est谩n dejando de lado discretamente. En su lugar, los grupos de inter茅s que parecen cobrar m谩s peso son los pol铆ticos.
Esto contrasta claramente con lo que escribi贸 Freeman en 1998: 鈥淟a aplicaci贸n de los principios de gesti贸n de los grupos de inter茅s, a largo plazo, reduce la necesidad de pol铆ticas industriales y del aumento de la intervenci贸n y regulaci贸n gubernamental鈥�. Est谩 claro que no todos recibieron el mensaje.
驴Acaso la gesti贸n de las partes interesadas quedar谩 ahora a merced de los vaivenes de la pol铆tica partidista?
Con una 煤nica voz gubernamental marcando la pauta, el 鈥減atriotismo鈥� no ha tardado en convertirse en lo que The Economist ha calificado como 鈥溾�� en el mundo empresarial.
En este contexto, surge una cuesti贸n clave: 驴c贸mo deber铆an las empresas gestionar sus grupos de inter茅s?
Marco para gestionar la politizaci贸n
De alg煤n modo, nada de esto es nuevo. Ya en 2001, la Academy of Management lanz贸 una convocatoria de art铆culos sobre , en parte como respuesta a la tesis de que 鈥渂ajo una teor铆a de los grupos de inter茅s del capitalismo, los gobiernos importar铆an menos que en el pasado鈥�. Para demostrar que este tema sigue latente, e incluso se ha acentuado, la misma asociaci贸n internacional public贸 recientemente otra convocatoria de art铆culos sobre . Habr谩 que esperar hasta despu茅s de la fecha l铆mite de 2026 para conocer qu茅 dicen los acad茅micos sobre el auge del 鈥渘acionalismo de las partes interesadas鈥� y c贸mo las organizaciones pueden evitar ser penalizadas pol铆ticamente.
Hace m谩s de una d茅cada, Fabrizio Ferraro y Bruno Cassiman identificaron la 鈥減olitizaci贸n鈥� como uno de los grandes desaf铆os de liderazgo del siglo XXI. Ante el creciente impacto de los gobiernos en la estrategia, afirmaron que los directivos tendr铆an que aprender a gestionar a los grupos de inter茅s de una manera diferente. La 鈥渂endici贸n a medias鈥� de la globalizaci贸n, la disrupci贸n digital y el surgimiento de multinacionales m谩s rentables y poderosas que los propios Estados-naci贸n hab铆an creado una tormenta perfecta de condiciones. Seg煤n ellos, eso contribu铆a a niveles elevados de incertidumbre y ambig眉edad respecto al futuro, algo no muy diferente de lo que estamos viendo hoy.
Para gestionar este escenario, Ferraro y Cassiman desarrollaron un marco 鈥揾oy a煤n m谩s relevante鈥� que recomienda a los CEO convertirse en arbitrajistas para asignar recursos, experimentadores para abordar las oportunidades y orquestadores de diversidad y creatividad para generar innovaci贸n y ventaja competitiva.
La politizaci贸n empuja a los l铆deres empresariales hacia鈥�
El arbitraje
Piensa. En el 谩mbito empresarial, el arbitraje es la pr谩ctica habitual de trasladar activos y recursos de regiones con m谩s costes y regulaciones a otras con menos, para aprovechar las diferencias entre jurisdicciones de mercado. 驴Eres consciente de c贸mo est谩n cambiando tus oportunidades de arbitraje?
础肠迟煤补. Antic铆pate y dialoga con los responsables pol铆ticos mientras se debaten regulaciones; de lo contrario, otros decidir谩n tu futuro. Si el entorno operativo se vuelve m谩s estricto, busca nuevas formas de posicionar tu empresa y aprovechar las condiciones cambiantes.
La experimentaci贸n
Piensa. 驴Est谩s probando distintas formas de interactuar con gobiernos, reguladores y legisladores?
础肠迟煤补. Al buscar el equilibrio entre los objetivos empresariales y las necesidades de los grupos de inter茅s, tal vez descubras que necesitas un nuevo modelo de negocio. Eso podr铆a implicar una reinvenci贸n radical, grandes inversiones, proveedores distintos y nuevas competencias en tus empleados. No esperes que todo siga como hasta ahora.
La orquestaci贸n
Piensa. Cuando interact煤as con tus grupos de inter茅s, 驴manejas bien las tensiones entre sus l贸gicas tan distintas como contradictorias?
础肠迟煤补. Crear soluciones colectivas con actores en posiciones opuestas requiere una mentalidad y una disposici贸n h铆bridas. No es algo que puedas delegar en el 谩rea de relaciones con inversores o en el equipo de comunicaci贸n. Aprende a sentirte c贸modo en la incomodidad, tolerar el cambio y, al mismo tiempo, transmitir una visi贸n inspiradora que genere entusiasmo y cooperaci贸n.
驴Puede la ventaja competitiva conciliar intereses contrapuestos?
Una de las cr铆ticas habituales a la gesti贸n de los grupos de inter茅s radica en que resulta casi imposible conciliar las necesidades e intereses contrapuestos de colectivos tan diversos, lo que convierte la formulaci贸n de una estrategia empresarial coherente en algo parecido a poner orden en una jaula de grillos. Ahora bien, un gobierno que dicta la pol铆tica empresarial a costa de los trabajadores, los proveedores o el medioambiente no ofrece una alternativa mejor, del mismo modo que gestionar una compa帽铆a solo para generar beneficios para los accionistas tambi茅n se ha revelado insuficiente.
En esta l铆nea, una investigaci贸n de Jeroen Neckebrouck cuestiona la idea de medir la ventaja competitiva de una empresa 煤nicamente por el reparto de beneficios entre los accionistas. Tras analizar m谩s de 14.000 compa帽铆as belgas con el foco en los empleados como grupo de inter茅s clave, el estudio muestra que muchas empresas pagan a sus empleados por encima de los salarios de mercado sin que ese valor quede reflejado en el balance. Esa ausencia no significa que generen menos valor; al contrario, pueden estar creando m谩s y distribuy茅ndolo de otra manera entre sus grupos de inter茅s. Al ofrecer mejores salarios o condiciones a empleados y proveedores, estas empresas pueden atraer perfiles m谩s leales y comprometidos, lo que a su vez se traduce en una ventaja competitiva que no siempre aparece en los beneficios destinados a los accionistas. As铆 pues, la ventaja competitiva exige una visi贸n m谩s amplia.
La investigaci贸n de Neckebrouck aporta evidencia emp铆rica a la nueva perspectiva de los stakeholders en estrategia, basada en la teor铆a de recursos y capacidades (RBV, por sus siglas en ingl茅s) de Jay Barney y otros. Seg煤n esta, para entender por qu茅 algunas empresas crean m谩s valor que otras y logran una ventaja competitiva, hay que amplificar el foco a todos los grupos de inter茅s. Priorizar a los accionistas, advierte Barney, es .
Por tanto, la clave est谩 en alinear los intereses de todas las partes, incluidos los gobiernos. As铆 lo destac贸 , profesor em茅rito de Oxford, en la 天美传媒-ECGI Corporate Governance Conference 2025, celebrada en Madrid. Hoy en d铆a, se toman decisiones precipitadas que perjudican a otros grupos de inter茅s, cuando no es justo que el coste recaiga sobre quienes no lo han causado ni deber铆an asumirlo. En cambio, si se reconoce que el 茅xito proviene de generar beneficios sin causar da帽os 鈥搚 sin desviar ni transferir el valor (o el perjuicio) a terceros鈥�, todos podemos salir ganando.
鈥淟os intereses que se refuerzan mutuamente fomentan la colaboraci贸n entre empresas, inversores, gobiernos, clientes, empleados, proveedores y comunidades, comprometidos con un 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 com煤n de prosperidad compartida鈥�, declara Mayer.
La gesti贸n de los grupos de inter茅s se enfrenta a un gran desaf铆o cuando el entorno geopol铆tico actual plantea todo en t茅rminos de suma cero. Sin embargo, la soluci贸n se encuentra en esas dos peque帽as palabras de Mayer: 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 com煤n.
El 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 como gu铆a para tomar decisiones alineadas con tus valores
En momentos de crisis, el 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 se convierte en una br煤jula estrat茅gica para las empresas. Mike Rosenberg lo constat贸 durante la pandemia en conversaciones con numerosos directores generales: 鈥淟as empresas con un 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 claro superaron mejor la crisis鈥�, cuenta. Al trasladar esa lecci贸n al contexto actual de Trump 2.0, insiste: 鈥淭odos deber铆amos preguntarnos qui茅nes somos, qu茅 estamos dispuestos a hacer y a no hacer, y qu茅 valores defendemos de verdad鈥�.
Jordi Canals lo explica con una met谩fora elocuente: en un entorno de 鈥渂aja visibilidad鈥�, el 鈥湵璋潜杳巢蹙背俅� corporativo y el tipo de compa帽铆a que se desea ser son luces potentes que iluminan una parte importante del trayecto a recorrer鈥�, cuenta en Estrategia de la empresa ante cambios geopol铆ticos disruptivos.
Hoy, adem谩s de los factores habituales que directivos y empresas deben sopesar al formular su estrategia 鈥揺ficiencia, acceso al mercado y dise帽o organizativo鈥�, la combinaci贸n de riesgo geopol铆tico elevado y grupos de inter茅s m谩s activos, incluidos gobiernos intervencionistas, convierte un 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 claro y orientador en una necesidad imperativa.
No significa que vaya a ser sencillo, pero precisamente por eso el 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞, y los valores que lo sustentan, son clave para que las decisiones respecto a los grupos de inter茅s est茅n realmente alineadas con ellos.
En cuestiones como ESG o DEI, por ejemplo, 驴el 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 corporativo te invita a abandonar esos compromisos o a mantenerlos? Rosenberg se帽ala otra pr谩ctica: 鈥渆n algunas empresas, se opta por cambiar el nombre de los departamentos responsables de esas 谩reas, aunque sigan con sus iniciativas. Siguen haciendo lo que consideran correcto, pero sin hablar tanto de ello por el momento鈥�.
鈥淓ste tipo de decisiones sobre los grupos de inter茅s son m谩s f谩ciles de tomar si tienes claro tu 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 desde el principio. Lo dif铆cil es no dejarse arrastrar por el constante vaiv茅n emocional de las noticias pol铆ticas鈥�, opina Rosenberg.
En l铆nea con esta visi贸n, John Almandoz propone un enfoque del 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 de dentro afuera: centrarse primero en los valores internos y las motivaciones de los empleados que influyen en el d铆a a d铆a de las operaciones con que las empresas sirven a sus clientes. Permitir que fuerzas externas o los stakeholders m谩s ruidosos definan tu 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 solo puede acabar mal: terminar谩s dando bandazos de una crisis pol铆tica a otra.
鈥淯na ventaja clave del enfoque de dentro afuera es su capacidad para fomentar la unidad en el seno de la organizaci贸n y con los grupos de inter茅s externos: al ser elegido por todas las partes, la probabilidad de que provoque discordia es menor. Esa unidad e inspiraci贸n deber铆an aumentar, a su vez, el compromiso y la productividad鈥�, explica Almandoz.
El enfoque de dentro hacia afuera del 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞
Para generar beneficios compartidos con m煤ltiples partes interesadas, John Almandoz propone involucrar cabeza, coraz贸n y manos.
Define (cabeza)
Establece una raz贸n de ser clara y convincente de tu organizaci贸n que conecte con tus grupos de inter茅s. T煤 defines el 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞; no permitas que lo haga el ruido pol铆tico.
Interioriza (coraz贸n)
Integra el 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 en la cultura, los valores y la identidad corporativa. Este paso vincula el 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 con las emociones y motivaciones de los empleados, creando sentido y pertenencia.
Act煤a (manos)
El 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 se debe traducir en acciones tangibles que sustenten los procesos, decisiones y operaciones de la empresa.
Un 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 claro te ayudar谩 a trazar un mapa de los stakeholders y sus intereses, prestando especial atenci贸n al poder e influencia que pueden ejercer sobre tu empresa, ahora y en el futuro. Para ello, existen m煤ltiples herramientas, pero lo esencial es abordar este ejercicio junto con el consejo de administraci贸n y sus comit茅s.
A lo largo de este proceso, incluso cuando los grupos de inter茅s mantengan posturas opuestas, pueden aflorar 谩reas de coincidencia alineadas con el 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 y los valores de la compa帽铆a. Como indicaba The Economist en su art铆culo sobre la nueva econom铆a de los grupos inter茅s, 鈥渓as dos tribus pol铆ticas de Estados Unidos no siempre coinciden en lo que esperan del mundo corporativo, pero tanto dem贸cratas como republicanos reclaman que las empresas generen empleos de clase media y se mantengan un paso por delante de China en la carrera por la supremac铆a tecnol贸gica鈥�.
Ah铆 puede residir la clave para encontrar un camino com煤n hacia una decisi贸n empresarial con el que m谩s personas puedan convivir. Y eso, a su vez, reforzar谩 la confianza, que es lo que convierte a los grupos de inter茅s m谩s recelosos en aliados de nuevo.
Esa confianza es hoy m谩s necesaria que nunca, como se帽al贸 una mesa redonda sobre el estado de la democracia del primer del 天美传媒 en Madrid. El moderador, Pedro Videla, alert贸 sobre la creciente desconfianza en el sistema democr谩tico. De hecho, revela que el 52% de los j贸venes de entre 13 y 27 a帽os considera que el pa铆s estar铆a mejor bajo una dictadura, y un tercio incluso preferir铆a que el ej茅rcito asumiera el poder. Un escenario preocupante para la gesti贸n de los grupos de inter茅s en el futuro.
Sin embargo, en este momento, las empresas tienen la oportunidad de posicionarse, aunando los intereses de las partes interesadas no en torno a la pol铆tica partidista, sino a un 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 com煤n, logrando el 茅xito empresarial mediante la alineaci贸n 鈥搚 no alienaci贸n鈥�, de quienes tienen inter茅s en el resultado.
Este art铆culo forma parte de la revista 天美传媒 Insight n煤m. 170 (sept.-dic. 2025).
+INFO:
鈥�Globalizaci贸n, la digitalizaci贸n y la politizaci贸n: tres tendencias que cambiar谩n tu forma de dirigir鈥�, de Fabrizio Ferraro y Bruno Cassiman.
鈥�Repensar la competitividad cuando todos los grupos de inter茅s obtienen beneficios鈥�, basado en el estudio 鈥溾��, de Jeroen Neckebrouck y David Kryscynski, publicado en Strategic Management Journal.
鈥�Shareholders鈥� role and responsibilities in times of corporate disruptions,鈥� un resumen de las presentaciones de la 天美传媒-ECGI Corporate Governance Conference de 2025, editado por Marco Becht y Jordi Canals.
鈥�,鈥� conferencia online de Mike Rosenberg disponible para miembros de la Asociaci贸n de Alumni del 天美传媒.
鈥溾��, de Jordi Canals.
鈥�As铆 es el 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 corporativo que enlaza valores con resultados鈥�, basado en el estudio 鈥溾��, de John Almandoz, publicado en Strategy Science.