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Ni todo gira en torno a la cuenta de resultados ni las empresas dejan de ser altamente competitivas por destinar menos beneficios a los accionistas.

Crece el n煤mero de empresas que muestran su responsabilidad hacia cada vez m谩s grupos de inter茅s, entre los que se incluyen la sociedad, los empleados y el medioambiente. A diferencia del enfoque tradicional, orientado a maximizar los beneficios para los accionistas, esta nueva visi贸n sostiene que el prop贸sito de la empresa es generar valor para todas las partes interesadas, no solo para los accionistas.

Este enfoque m谩s hol铆stico cuenta con un amplio apoyo, excepto cuando se trata de evaluar la competitividad de una empresa; se presupone que la estrategia de integrar a todos los grupos de inter茅s conllevar铆a cierta desventaja tanto en los informes financieros como para atraer inversores. No obstante, el profesor del 天美传媒 Jeroen Neckebrouck, junto con David Kryscynski (Rutgers University), cuestionan la idea de que el valor de una empresa deba medirse exclusivamente por su desempe帽o financiero, en un publicado en Strategic Management Journal.

Alternativas para medir la ventaja competitiva

Imagina dos empresas similares en tama帽o, producto y sector. La empresa A reporta unos beneficios anuales de 1 mill贸n de d贸lares y la B 1,5 millones. A simple vista, la segunda est谩 obteniendo mejores resultados 鈥搕al vez por una mayor inversi贸n en tecnolog铆a u operaciones m谩s eficientes鈥�, lo que indicar铆a sin muchos rodeos que cuenta con ventaja competitiva.

Sin embargo, esta evaluaci贸n instintiva pasa por alto cu谩nto valor comparte cada empresa con sus grupos de inter茅s, una dimensi贸n clave que no reflejan los resultados financieros 鈥渟uperficiales鈥�.

Tras analizar m谩s de 14.000 empresas belgas con el foco en los empleados como grupo de inter茅s clave, los autores se帽alan que la 鈥渞enta laboral鈥� 鈥揺s decir, cu谩nto paga una compa帽铆a a sus empleados en comparaci贸n con un nivel 鈥渁propiado para el mercado鈥濃�� equival铆a aproximadamente al 86% de los beneficios contables netos de promedio. En otras palabras, una parte considerable de los beneficios de una empresa proviene de la diferencia entre lo que paga a sus empleados y lo que podr铆an ganar en un mercado competitivo.

Curiosamente, el estudio mostr贸 que muchas empresas pagan a sus empleados muy por encima de los salarios de mercado. Esta diferencia, lejos de ser marginal, representa un factor significativo que no se refleja en el balance, pero influye en c贸mo los inversores y otros grupos de inter茅s perciben y valoran a las empresas.

Por qu茅 compartir beneficios con otros stakeholders

Existen muchas razones por las que algunas empresas deciden compartir parte de sus beneficios con sus grupos de inter茅s, aun a costa de los resultados financieros. Estas son las principales:

1. La filosof铆a del propietario. Algunos due帽os de empresas sienten la obligaci贸n moral de compartir una mayor parte de los beneficios con sus grupos de inter茅s. Un ejemplo destacado es el de Dan Price, CEO de Gravity Payments, quien en 2015 recibi贸 gran atenci贸n medi谩tica al anunciar un salario m铆nimo de 70.000 d贸lares para toda su plantilla.
2. Estrategias espec铆ficas para las partes interesadas. Las empresas pueden optar por pagar a sus grupos de inter茅s por encima del valor del mercado si anticipan la necesidad de mantener relaciones s贸lidas a largo plazo. Por ejemplo, una empresa podr铆a ofrecer salarios m谩s altos a sus empleados o mejores condiciones a sus proveedores con el objetivo de construir relaciones duraderas, fomentar la innovaci贸n o promover la lealtad.
3. Inversiones espec铆ficas de la empresa. A veces, los empleados y proveedores necesitan desarrollar habilidades espec铆ficas que solo son 煤tiles dentro una empresa concreta. En estos casos, la empresa podr铆a ofrecerles una compensaci贸n salarial m谩s alta para equilibrar el tiempo y la inversi贸n requeridos.
4. Poder de negociaci贸n de los stakeholders. Un grupo de inter茅s, como la plantilla, puede tener un poder de negociaci贸n significativo y obtener mayores compensaciones cuando act煤a de forma colectiva; por ejemplo, al amenazar con interrumpir las operaciones mediante una huelga.

La suma de todas las contribuciones

Ya sea por la benevolencia de los empresarios o el poder de negociaci贸n de los empleados, una visi贸n limitada de la competitividad no refleja el valor que las empresas generan para sus grupos de inter茅s, m谩s all谩 de los accionistas. En una 茅poca en que cada vez m谩s empresas adoptan estrategias orientadas al prop贸sito, centrarse 煤nicamente en la cuenta de resultados puede ofrecer una imagen incompleta e incluso enga帽osa del negocio.

Este estudio se centra en , pero recuerda que la compensaci贸n es solo una parte de la ecuaci贸n. Las empresas que priorizan a sus grupos de inter茅s 鈥搚a sea a trav茅s de salarios competitivos, iniciativas de sostenibilidad, programas de bienestar o actividades comunitarias鈥� no deber铆an ser penalizadas por compartir m谩s valor con la sociedad.

De hecho, estas pr谩cticas favorecen la lealtad, la innovaci贸n y las relaciones duraderas, generando una ventaja competitiva que no se refleja en las evaluaciones financieras tradicionales. Aunque estas acciones no aumenten directamente los beneficios para los accionistas, crean un valor crucial, al evaluar la competitividad a largo plazo de una empresa. En otras palabras, el valor total 鈥搇a suma de todos los beneficios 鈥� es lo que realmente constituye la ventaja competitiva.

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