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Mejorar a fondo los proceosos de tu empresa puede ser una forma interesante de obtener ventaja frente a los competidores de manera relativamente fiable, con riesgos limitados, y sobro todo de m谩xima actualidad.

Hoy en d铆a, muchos directivos se sienten como en un callej贸n sin salida a la hora de encontrar maneras para que sus empresas crezcan de forma rentable. Muchas empresas optan por diversificar el negocio, entrar en nuevos mercados, invertir m谩s en I+D o marketing e incluso comprar alg煤n competidor. Pero en demasiadas ocasiones estas estrategias no proporcionan los resultados esperados. Sin embargo, 驴cu谩ntas compa帽铆as apuestan por dar un giro radical a sus procesos operativos como fuente de ventaja competitiva?

Esta 煤ltima estrategia es, para el profesor del 天美传媒 Philip Moscoso, de manera relativamente fiable, con riesgos limitados, y sobro todo de m谩xima actualidad, porque cada vez m谩s la partida contra los competidores transcurre en el tablero de las operaciones, por ejemplo, en t茅rminos de la prestaci贸n de servicio. Pero ojo, innovar en operaciones, seg煤n sostiene el profesor Moscoso, no es limitarse a una simple mejora continua, sino que se trata de idear formas completamente nuevas de operar. En definitiva, se trata de intentar dar un giro de 180 grados a la manera en que se gestionan los pedidos, se fabrican los productos o se prestan servicios al cliente, por ejemplo. El potencial de mejora radica en que las operaciones de una empresa, es decir, la forma en la que una empresa ejecuta todos y cada uno de sus procesos operativos, no es algo que se haya dise帽ado siempre muy meticulosamente, sino que a menudo ha evolucionado poco a poco con la empresa y sus responsables.

La verdadera 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 en operaciones permite entonces, por un lado, conseguir una mayor cuota de mercado y, por otro, sacar mayor provecho a la base actual de clientes. Ignorar la oportunidad de innovar las operaciones es dar la espalda a la fuente de ventaja competitiva m谩s sostenible a largo plazo que una empresa puede generar. Conviene resaltar adem谩s que innovar en operaciones, por lo general, no requiere tanto grandes inversiones en tecnolog铆a y recursos, sino ante todo romper esquemas mentales y culturales, como bien ha demostrado la pr谩ctica empresarial.

Casos de 茅xito

El 茅xito de algunas de las empresas m谩s admiradas del mundo, como Toyota, Dell, Ikea o Zara, se asienta en muy gran medida sobre la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 de sus procesos operativos. Todas estas compa帽铆as tienen algo en com煤n: repensaron radicalmente la forma de operar en su sector y consiguieron descolocar a gigantes como General Motors o IBM. Su 茅xito no radic贸 tanto en innovaciones de producto "f谩cilmente imitables tambi茅n por la competencia" ni en sofisticadas campa帽as publicitarias, sino en la forma interna de operar el negocio.

Un ejemplo analizado es Dell, que consigui贸 despuntar entre los pesos pesados de la industria gracias a su modelo de venta directa que, a su vez, se sustenta en una cadena de suministro sobre pedido "ejemplar", se帽ala Moscoso en su articulo. Como en otras muchas historias de 茅xito, los rivales de Dell nunca pensaron que su estrategia funcionar铆a, algo que para el autor representa en s铆 mismo una oportunidad interesante. Los competidores, escribe, "suelen tardar mucho m谩s en detectar el potencial de nuestras innovaciones operativas de lo que tardan en el caso de nuevos productos o planteamientos comerciales". Algo as铆 le ocurri贸 a la aerol铆nea de bajo coste SouthWest, pionera en Estados Unidos, cuyos competidores tardaron m谩s de una d茅cada en darse cuenta del peligro que este modelo de operaciones representaba para ellos.

En el caso de Toyota, su 茅xito tambi茅n se basa en algo m谩s que un buen producto. Su modelo de operaciones, conocido por las siglas TPS (Toyota Production System), ha sido durante mucho tiempo objeto de estudio en las escuelas de negocios y, por supuesto, de sus rivales, explica el autor.

Sin embargo, Moscoso advierte que copiar los modelos de operaciones no es nada sencillo. Esto se debe a dos razones: la primera es que estas empresas han conseguido no s贸lo operaciones m谩s r谩pidas con menores costes, sino que 茅stas son realmente 谩giles y adaptables. El autor pone como ejemplo otra marca estudiada a conciencia: Zara. La empresa textil espa帽ola ha conseguido reinventar el modelo de negocio de su sector, "aplicando consecuentemente la visi贸n de la cadena de suministro a su negocio". El autor explica c贸mo en lugar de haber externalizado toda su producci贸n a pa铆ses con bajos costes laborales, tal y como han hecho la mayor铆a de sus competidores, ha seguido usando a los proveedores locales para parte de su producci贸n, lo que le ha permitido tener una mayor agilidad para responder a las tendencias del mercado. Esta manera de operar le permiti贸 responder de una manera mucho m谩s 谩gil a las tendencias del mercado (creando el concepto del "fast fashion"), con su consiguiente ventaja competitiva frente a marcas tradicionales.

El segundo motivo de la dificultad para copiar modelos de operaciones se debe a que innovar en operaciones exige cambios en el ADN de la empresa. Por ejemplo, se帽ala el profesor Moscoso, innovar en operaciones puede implicar "descentralizar decisiones o la forma de tratar a los proveedores". Si no se es consciente de ello, el autor alerta de que los intentos que se puedan llevar a cabo est谩n destinados al fracaso, independientemente de que se trate de ideas propias o copiadas.

Para aquellos directivos preocupados por las inversiones y los costes que pueda suponer la mejora de las operaciones en sus empresas, Moscoso les tranquiliza diciendo que "hacerlo bien cuesta menos a la larga". Aquellas empresas que son buenas en operaciones, resalta, "gastan un porcentaje inferior de sus ventas en operar, por ejemplo, sus cadenas de suministros". Por eso, seg煤n explica, el reto de innovar en operaciones suele descansar menos en los costes y m谩s en conseguir un cambio de actitud y de cultura frente a las operaciones de la empresa.

Los obst谩culos de la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 en operaciones

El an谩lisis de Moscoso se帽ala que si bien Dell, Ikea o Zara han logrado 茅xitos extraordinarios gracias a las innovaciones operativas, son muy pocas las empresas que han conseguido imitarlas en esta estrategia. El motivo que esgrime el autor es que innovar en operaciones requiere romper con esquemas mentales muy establecidos, entre los que destaca:

• Innovar en operaciones NO es glamoroso. Seg煤n la experiencia del autor, parece que existe una jerarqu铆a mental entre los directivos que sit煤a en la cima de la pir谩mide a la estrategia y las finanzas, en el medio a las ventas y el marketing y en la base a las operaciones. Demasiadas veces, dice, "he conocido casos en los que el trabajo troncal, las actividades que crean valor para el cliente, han pasado a ser consideradas de bajo estatus e inter茅s".
• Un directivo NO tiene que saber de operaciones. En la mayor铆a de los casos, se帽ala, los directivos reconocen que en su comit茅 nadie sabe realmente de operaciones. Esto, l贸gicamente, dificulta que apoyen o estimulen innovaciones en este campo. Pero lo que resulta realmente grave, en opini贸n del autor, no es que los directivos desconozcan el funcionamiento de las operaciones en general, sino las de sus propias empresas.
• NO hace falta un responsable de operaciones. La mayor铆a de las empresas no cuentan con un directivo encargado de las operaciones. En general la responsabilidad de estas actividades recae en mandos intermedios o se distribuye en varios departamentos. Esto significa que nadie tiene la visi贸n y responsabilidad de conjunto que la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 operativa suele requerir y que falta toda sensibilidad para la operativa del negocio. Frente a esto, el autor sugiere que "al menos alguien en la alta direcci贸n tenga una clara visi贸n de operaciones, la suficiente sensibilidad y, sin duda, tambi茅n el suficiente conocimiento e inter茅s que requieren las innovaciones en o
  peraciones". As铆, se podr铆a evitar que, por ejemplo, haya descoordinaci贸n o desconocimiento entre varios departamentos cuando uno de ellos haya llevado a cabo alguna 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍.

De la teor铆a a la pr谩ctica

Otra de las funciones de un director de operaciones ser铆a evitar que la "颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 operativa se pierda en un mar de iniciativas de mejora, iniciativas que a menudo tienen su origen en un cambio de tecnolog铆a, como la implantaci贸n de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) o CRM (Customer Relationship Management) y que pueden acabar paralizando la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 en operaciones".

Para pasar de la teor铆a a la pr谩ctica, el autor se帽ala que, seg煤n su experiencia, el proceso de innovar con 茅xito suele tener su origen en unas pocas personas dentro de la organizaci贸n que, para sacar adelante sus ideas, llegan a un acuerdo sobre lo que es realmente importante y buscan un l铆der en la direcci贸n capaz de conducir el cambio. Pero no s贸lo eso, dado el grado de perturbaci贸n que introducir谩 esta 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 en la empresa, el l铆der, dice, "debe crear una necesidad de acci贸n en la organizaci贸n".

Adem谩s, se trata de una din谩mica que tendr谩 que repetirse con el tiempo, porque el autor explica que cualquier 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍, por muy buena que sea, no dura eternamente, y valga el caso de Dell, por ejemplo. Lo que ha sido innovador un d铆a, con el paso del tiempo, puede que deje de ser garant铆a de un crecimiento rentable. Adem谩s, a帽ade que "la meta de cualquier empresa deber铆a ser conseguir que esta 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 quede vertebrada en la filosof铆a de la empresa". Es decir, que todos los empleados se involucren en ello.