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M谩s all谩 del estereotipo del l铆der nato, hay un tipo de liderazgo que surge de forma gradual por vocaci贸n de servicio al grupo.

Incluso en contextos informales, como cuando unos amigos deciden qu茅 hacer un s谩bado por la noche, a menudo se llega a un punto muerto en el que nadie se decanta claramente por una opci贸n. En ese momento, si alguien asume el mando y muestra seguridad y determinaci贸n 鈥搑asgos que se suelen atribuir a los l铆deres鈥�, los dem谩s posiblemente le sigan.

Sin embargo, ese es solo un tipo de l铆der: el que busca ocupar un papel protagonista. En una investigaci贸n reciente, el profesor del 天美传媒 Yih-Teen Lee, junto con Gouri Mohan, Dorothy Carter, Cynthia Maupin y Nathan Carter, .

A partir de estudios con equipos autogestionados, en los que el liderazgo surge de manera espont谩nea, los autores han descubierto que la forma en que se elige y valora a un l铆der est谩 relacionada con la etapa de desarrollo del equipo. Tambi茅n demuestran que la persona m谩s asertiva del equipo no tiene por qu茅 ser la 煤nica capaz de ejercer un buen liderazgo en el largo plazo.

Tres motivaciones para liderar

Shakespeare ya lo dec铆a hace cuatro siglos: 鈥渁lgunos nacen grandes, algunos logran la grandeza, y a otros la grandeza les es impuesta鈥�.

En efecto, existen distintas razones por las que alguien querr铆a liderar. Algunos se identifican con el rol y sienten una motivaci贸n intr铆nseca para ejercerlo. Otros se acercan al liderazgo con una motivaci贸n comunitaria, entendi茅ndolo como una responsabilidad o un servicio hacia los dem谩s.

En general, asociamos el liderazgo a personas seguras de s铆 mismas y con mucha motivaci贸n, que toman la iniciativa sin que nadie se lo pida. En equipos reci茅n formados, cuyos miembros a煤n no conocen bien las capacidades del resto, gestos como hablar primero, asumir responsabilidades o dirigir la conversaci贸n se perciben como se帽ales de competencia. En ese momento, se eval煤a si la persona es capaz de liderar.

Las personas con una orientaci贸n m谩s comunitaria, en cambio, se centran menos en s铆 mismas y m谩s en el bienestar colectivo. Sus fortalezas 鈭抍omo generar confianza, fomentar la colaboraci贸n o mostrar empat铆a鈭� resultan menos llamativas que la autoridad o la autoconfianza. Sin embargo, a medida que el equipo madura, suelen adquirir una importancia creciente. Estas personas se perciben como cercanas y, seg煤n este estudio, tambi茅n como competentes. En estos casos, se eval煤a si la persona deber铆a liderar.

El liderazgo genera m谩s liderazgo

Quienes destacan desde el principio suelen partir con ventaja. Las primeras impresiones sobre la capacidad de liderazgo tienden a perdurar, de modo que quienes se erigen como l铆deres potenciales en las etapas iniciales suelen mantenerse por delante del resto. Una vez reconocidos como tales, obtienen ventajas estructurales y psicol贸gicas que refuerzan su influencia.

Al seguir la evoluci贸n de varios equipos, los investigadores han observado que quienes asum铆an el liderazgo desde el inicio 鈥搈ovidos por la ambici贸n y la iniciativa鈥� progresaban con rapidez, en parte porque el resto del grupo los percib铆a como muy competentes. Esas primeras impresiones acaban convirti茅ndose en una base s贸lida para preservar su posici贸n de liderazgo en el futuro.

Aunque estos l铆deres mantienen su influencia, no son necesariamente los 煤nicos en ejercerla. Los l铆deres con orientaci贸n comunitaria, motivados por el sentido del deber y el cuidado del grupo, tambi茅n terminan obteniendo reconocimiento, pero m谩s lentamente. Sus habilidades interpersonales generan una percepci贸n de cercan铆a y competencia que consolida su liderazgo.

Dicho de otro modo, los l铆deres impulsados por la ambici贸n parecen destinados a la grandeza desde el principio; los comunitarios la alcanzan con el tiempo o por las circunstancias. Ambos pueden erigirse como grandes l铆deres.

La ventaja tard铆a del liderazgo comunitario

Investigaciones anteriores resaltan la capacidad de imponerse y la confianza como cualidades del l铆der ideal. Sin embargo, esos estudios carecen de una visi贸n del liderazgo a largo plazo. Aun as铆, tanto liderar como convertirse en l铆der son procesos que se extienden a lo largo del tiempo. De hecho, los equipos autogestionados permiten observar que el liderazgo sigue evolucionando y emergiendo con el tiempo.

El liderazgo comunitario 鈭抭ue, tal vez no sea una coincidencia, se considera un liderazgo m谩s femenino鈭�, suele quedar eclipsado por la asertividad. No obstante, constituye un perfil esencial en organizaciones donde la colaboraci贸n resulta decisiva.

Los entornos laborales incorporan modelos de trabajo cada vez m谩s diversos: estructuras de liderazgo compartido, equipos 谩giles y autogestionados o configuraciones de equipo din谩micas. En ese contexto, desaprovechar estilos de liderazgo basados en la cercan铆a, la inclusi贸n y el trabajo colectivo supone perder una oportunidad valiosa.

El estudio recomienda a las organizaciones que en sus programas de desarrollo directivo reconozcan y apoyen a los l铆deres, independientemente del motivo que los ha llevado a su posici贸n. Por un lado, deben facilitar a los l铆deres con visi贸n comunitaria el acceso a recursos y oportunidades en estadios menos avanzados de sus carreras. Por el otro, conviene proporcionar a los l铆deres m谩s ambiciosos herramientas para crecer de forma sostenible y evitar reacciones adversas cuando las expectativas iniciales no se cumplen.

Las organizaciones que identifican y cultivan ambos tipos de liderazgo son m谩s capaces de sostener equipos saludables, eficaces y colaborativos a lo largo del tiempo.