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Liderar con el ejemplo. S铆, los directivos deber铆an liderar con el ejemplo y hacer de ello una prioridad para mejorar el capital social de la empresa.

Como dijo una vez el premio Nobel de la Paz Albert Schweitzer: "El ejemplo no es la manera m谩s importante de influir en los dem谩s, es la 煤nica". Parecen coincidir con 茅l toda una serie de gur煤s de la direcci贸n de empresas, que han hecho de los consejos a los directivos sobre "c贸mo liderar con el ejemplo", normalmente en diez pasos muy pr谩cticos, un aut茅ntico negocio.

Muy pocos pondr铆an en duda la verdad que hay en la frase "liderar con el ejemplo". De hecho, las madres han inculcado en sus hijos la necesidad de ser rectos y dar un buen ejemplo desde tiempos inmemoriales. Pero en el caso de la direcci贸n, 驴c贸mo puede su comportamiento moldear y mejorar el de los empleados y, a la postre, potenciar el capital social de una empresa?

脡sta es la cuesti贸n que abordan en el art铆culo "" David Pastoriza, Miguel 脕. Ari帽o, profesor de Decisiones Directivas del 天美传媒, y Joan E. Ricart, profesor de direcci贸n estrat茅gica y econom铆a del 天美传媒 y titular de la C谩tedra Carl Schroeder de Direcci贸n Estrat茅gica. Los autores estudian c贸mo un comportamiento mod茅lico, desde lo m谩s alto a lo m谩s bajo de la organizaci贸n y viceversa, puede redundar en un mayor capital social para toda la empresa.

Capital social: asociabilidad y confianza compartida

Los autores definen capital social como la buena voluntad generada en las relaciones humanas de los sistemas sociales, que puede ser movilizada para facilitar la acci贸n colectiva. En el contexto empresarial, el capital social refleja "el car谩cter de las relaciones sociales en el seno de la organizaci贸n, formado a trav茅s de la orientaci贸n al objetivo com煤n y la confianza compartida de todos sus miembros".

Aunque el capital social es una fuente positiva para muchos tipos de sistemas, en las empresas puede aumentar la actitud de cooperaci贸n, los beneficios de la solidaridad y los niveles de confianza, as铆 como disminuir la probabilidad de que se den casos de oportunismo. Es decir, a mayor capital social, mayor eficiencia, comportamiento 茅tico y lealtad.

Dos son los principales factores del capital social de la organizaci贸n: la asociabilidad (o el objetivo com煤n de los empleados) y la confianza compartida. Ambos factores son de la mayor importancia para las empresas.

Cuando los empleados abrazan la asociabilidad, priorizan los objetivos de la organizaci贸n sobre sus propios intereses personales. La asociabilidad aumenta el compromiso de los empleados y su identificaci贸n con la empresa, caracter铆sticas vitales en una plantilla dedicada y eficiente.

La confianza compartida, o confianza basada en la identificaci贸n, se alcanza cuando "una persona ha internalizado completamente las preferencias de otra" a trav茅s de "una historia de interacciones personales con la otra parte". Esta confianza lleva a los empleados a "confiar en las normas y comportamientos que se han generalizado en todos los miembros de la unidad social en su conjunto".

Cuando los empleados comparten confianza y presentan un nivel elevado de asociabilidad, el capital social de la organizaci贸n es fuerte, se帽alan los autores.

Fomentar los motivos trascendentes

El capital social de la organizaci贸n es un bien profesional evaluable que aumenta la ventaja competitiva de la empresa. Pero su fuente suele ser elusiva. No es algo que se pueda comprar u obtener de forma clara y precisa. As铆, la cuesti贸n de c贸mo aprovechar y aumentar el capital social es uno de los quebraderos de cabeza de los l铆deres de la organizaci贸n.

Los estudios han sugerido que el empleo de pr谩cticas como las pol铆ticas de estabilidad de Recursos Humanos, las normas de reciprocidad y los procedimientos formales pueden fortalecer el capital social, pero no bastan. Hay otro factor importante en juego: el comportamiento de la direcci贸n.

Para que los empleados se comprometan completamente con los objetivos colectivos, primero han de identificarse con esos objetivos y valores. Y esos objetivos y valores los encarnan los directivos. La funci贸n del directivo debe "ir m谩s all谩 de limitarse a dise帽ar los controles racional-administrativos para implantar en la organizaci贸n un entorno 茅tico de trabajo".

Como el capital social est谩 arraigado en "el estado interno de las personas, la direcci贸n ha de influir en las actitudes, creencias y motivaciones de los empleados para crearlo".

As铆 expresada, Esta recomendaci贸n puede parecer orwelliana. Como si los directivos tuvieran que manipular deshonestamente a los empleados para que "compraran" el experimento corporativo. Pero es justo lo contrario, insisten los autores. Es una intenci贸n sana, no falsa. Los directivos simplemente dar铆an salida a la dedicaci贸n natural de sus empleados, que pasar铆an de ser "agentes centrados en sus intereses individuales y con un escaso sentido de la obligaci贸n a miembros de una comunidad identificada y comprometida con el bien com煤n de la empresa".

Forma parte de la funci贸n de los directivos ayudar a transformar las motivaciones personales de los empleados en lo que los autores denominan "motivaciones trascendentes".

Los motivos trascendentes, explican, son parecidos a los intr铆nsecos, que empujan a las personas a actuar movidos por recompensas internas y no externas. Pero los motivos trascendentes van m谩s all谩 porque adem谩s buscan el bienestar de los dem谩s. Los empleados no s贸lo realizan su potencial profesional y sobresalen en su propio trabajo, sino que tambi茅n desarrollan empat铆a hacia los dem谩s. Esta combinaci贸n asegura el 茅xito tanto para los empleados como para la empresa.

驴C贸mo conseguirlo?

驴Qu茅 pueden hacer los directivos para fomentar estas motivaciones en sus empleados? Los autores creen que la clave estriba en la idea de una "relaci贸n de intercambio" en la que los directivos desarrollen una "cercan铆a relacional" con los empleados. A medida que esta cercan铆a se vaya desarrollando, tambi茅n lo har谩n la confianza y la identificaci贸n. Y es la identificaci贸n la que, al final, conduce a las motivaciones trascendentales.

Los autores dan tres consejos a los directivos que se propongan introducir los motivos trascendentales:

• Dar ejemplo y actuar por motivos trascendentes.
• Concienciar sobre la importancia de responsabilizarse de las consecuencias de las propias decisiones.
• No cerrar el paso a un empleado que intente actuar bas谩ndose en motivos trascendentes.

Y no todo se reduce a un proceso de arriba abajo, se帽alan los autores. El comportamiento de cualquier miembro de la organizaci贸n, ya sea un directivo o un mero empleado, puede estimular a todo el grupo mediante el efecto goteo. Empieza poco a poco, con interacciones sencillas, diarias, entre los directivos y los empleados de todos los niveles de la empresa. Pero todo el mundo tiene la capacidad, expresada de muchas formas, de generar cambios al m谩s alto nivel, sostienen los autores.

Trabajar por el bien de los dem谩s, generar confianza... sobre el papel todo esto est谩 muy bien. Pero en el mundo real, los empleados pueden verse enfrentados a un "conflicto intermotivacional" si, por ejemplo, sus motivos trascendentes anulan las recompensas extr铆nsecas.

En este tipo de situaciones, los autores recomiendan a los empleados que recurran a la racionalidad y la virtualidad para fijar sus acciones. La "racionalidad" implica valorar la conveniencia o inconveniencia de una acci贸n, mientras que la "virtualidad" significa actuar a partir de esas valoraciones. Con algo de pr谩ctica, estas t茅cnicas pueden convertirse en h谩bitos positivos.

Para los directivos, que los empleados aprendan a actuar por el bien colectivo deber铆a ser una parte fundamental del esfuerzo por aumentar el capital social de la empresa. Esta idea refuerza adem谩s lo que todo el mundo sabe instintivamente: que la mejor manera de ense帽ar es liderar con el ejemplo. Con esto, la trascendencia estar谩 al alcance de todos.