天美传媒

Pasar de los productos a los servicios es una de las principales tendencias empresariales de los 煤ltimos 10 a帽os. Sin embargo, este movimiento estrat茅gico lleva asociado un alto riesgo.

En los 煤ltimos a帽os un 80% de las empresas han optado por expandir su oferta de productos e incorporar servicios. La motivaci贸n detr谩s de este movimiento posiblemente le resulte familiar. Las ventas de productos se ralentizan en los mercados principales, ya maduros, y aparecen competidores asi谩ticos que presionan los m谩rgenes. A nivel de costes es dif铆cil competir contra estas empresas, y las innovaciones, adem谩s de ser costosas, se copian en poco tiempo.

Una posible soluci贸n es ofrecer servicios a los clientes, no s贸lo derivados directamente del producto, sino tambi茅n aquellos que generan mayor valor a帽adido para el cliente, como por ejemplo, consultor铆a o log铆stica. Este tipo de servicios adicionales tiene un gran atractivo. Para empezar, ofrecen mejores m谩rgenes. Permiten tambi茅n personalizar m谩s la oferta y ayudan a intensificar la relaci贸n con el cliente.

Sin embargo, esta expansi贸n tambi茅n entra帽a riesgos. Un dato descorazonador: s贸lo un 20% de las empresas que han optado por ofrecer servicios considera que ha tenido 茅xito realmente. En su art铆culo "", los profesores del 天美传媒 Philip G. Moscoso y Alejandro Lago se帽alan que debe de existir una raz贸n para explicar el 茅xito en la expansi贸n a servicios de firmas como IBM y Xerox que, a diferencia de otras como Gateway, se han estancado.

Para dar respuesta al porqu茅 de un desenlace u otro, los profesores Moscoso y Lago han examinado las pr谩cticas empresariales de aquellas compa帽铆as que m谩s 茅xito han tenido en su expansi贸n a servicios. A partir de este an谩lisis multisectorial, han elaborado unas gu铆as sistem谩ticas que pueden mejorar de forma sustancial las probabilidades de 茅xito a la hora de expandirse a servicios.
Para reducir las posibilidades de fracaso, las empresas deben cuidar dos planos de actuaci贸n fundamentales. En primer lugar, deben (1) desarrollar un planteamiento estrat茅gico adecuado y, despu茅s, (2) traducirlo en una estructura organizativa y una operativa pertinente para la prestaci贸n de los servicios.

Planteamiento estrat茅gico

El punto de partida es preguntarse cu谩l es el objetivo primordial de los nuevos servicios: 驴se trata de dar apoyo al negocio existente de productos (movimiento defensivo), o m谩s bien establecer una plataforma independiente de crecimiento (movimiento ofensivo)? Esta decisi贸n es clave porque afecta adem谩s a muchas otras decisiones derivadas, como por ejemplo, la fijaci贸n de precios o la estructura organizativa. Una vez se haya determinado la motivaci贸n principal, se habr谩n de fijar los objetivos secundarios; por ejemplo, si se busca una mayor personalizaci贸n de la oferta o ahorrar costes a los clientes.

En un segundo paso, la pregunta principal es analizar bien porqu茅 un cliente deber铆a tener inter茅s en comprar los nuevos servicios. Los autores empujan a las empresas a aprovechar el hecho de que los servicios pueden mejorar el resultado de los productos que ya venden para crear una propuesta de valor mejorada. Para ello, se deber谩 elegir cuidadosamente cu谩les son los clientes objetivo de cada servicio ofertado y, a menudo m谩s dif铆cil, cu谩les no lo son. Igualmente se debe evitar algo que parece obvio pero no siempre se cumple: ofrecer servicios que los clientes realmente no valoran lo suficiente (en relaci贸n al coste de la prestaci贸n).

Planteamiento organizativo y operativo

Una vez decidido el planteamiento estrat茅gico del negocio de servicios, el 茅xito de la expansi贸n a servicios depender谩 de forma decisiva del adecuado dise帽o organizativo. La decisi贸n organizativa primordial es fijar el nivel de integraci贸n entre los negocios de productos y servicios. Como sucede en el desarrollo de cualquier negocio adyacente, existe por lo general una tensi贸n entre intentar aprovechar las posibles sinergias con el negocio existente de productos a trav茅s de una estructura integrada, por un lado, y promover el desarrollo independiente de los nuevos servicios, por el otro.

Finalmente, la expansi贸n a servicios requiere traducir y concretar la estructura organizativa en una correspondiente operativa de negocio. Hay que definir los procesos, los sistemas y las m茅tricas. Muchas veces, la innovaci贸n y excelencia operativa de los nuevos servicios puede convertirse en la verdadera fuente de ventaja competitiva, especialmente cuando nuestros competidores intenten replicar nuestra expansi贸n. A este nivel, las empresas nuevamente se encuentran con algunos escollos importantes e inesperados. Por ejemplo, muchas replican las metodolog铆as que tan bien han funcionado en sus f谩bricas y cadenas de suministro, confiando en que valdr谩n igualmente para optimizar la productividad de sus servicios. Vuelven a obviar las importantes diferencias entre productos y servicios. Son muchos los ejecutivos que se limitan a mejorar la rentabilidad de los servicios v铆a reducci贸n de costes, y desaprovechan las oportunidades que existen en servicios, por ejemplo, en t茅rminos de gesti贸n de la demanda o co-producci贸n con el cliente.

En resumen, el art铆culo de Moscoso y Lago confirma que la expansi贸n a servicios es un reto importante para las empresas de productos. Pero tambi茅n concluye que los beneficios de una expansi贸n exitosa pueden ser muy importantes, y por ello justifican el intento. Es m谩s, sobre todo en sectores muy comoditizados, este movimiento es casi obligado, ya que la alternativa de no intentar la expansi贸n a servicios puede llevar a competir exclusivamente en precio contra competidores con costes laborales muy inferiores. De todos modos, recuerdan, existen tambi茅n otras alternativas estrat茅gicas, como lanzar nuevos productos, entrar en nuevos mercados, o abrir nuevos canales tienen tasas de fracaso equiparables.