天美传媒

Con el 60% de su poblaci贸n menor de 25 a帽os, 脕蹿谤颈肠补 ofrece lecciones a organizaciones de todo el mundo sobre c贸mo atraer y fidelizar a la nueva generaci贸n de trabajadores.

Art铆culo de Suzanne Hogseth

Cada a帽o, unos 12 millones de j贸venes africanos se incorporan al mercado laboral, donde compiten por solo tres millones de empleos formales. Aun as铆, muchos de los que consiguen un trabajo no tardan en dejarlo por otras oportunidades, lo que merma tanto los resultados a corto plazo como la cantera de l铆deres que las organizaciones se esfuerzan por crear.

驴C贸mo pueden las empresas retener a los l铆deres del ma帽ana? La investigaci贸n del 天美传媒, que abarca 脕蹿谤颈肠补, Europa, Asia y Am茅rica, ofrece algunas pistas.

Una nueva generaci贸n de trabajadores

Entre marzo y septiembre de 2026, el profesor Jeroen Neckebrouck, el director de la Africa Initiative, , y la investigadora Saloni Biyani, todos del 天美传媒, encuestaron a casi 7.000 empleados de 26 pa铆ses para conocer mejor su vida en el trabajo. Seg煤n detallan en el informe 鈥溾��, la encuesta ped铆a a los participantes valorar sus oportunidades de aprendizaje y desarrollo profesional, la equidad del trato recibido, su satisfacci贸n laboral y su intenci贸n de quedarse en la empresa.

Los encuestados trabajaban en una amplia variedad de organizaciones, desde empresas familiares y firmas respaldadas por inversores hasta organizaciones sin 谩nimo de lucro y organismos gubernamentales. Cerca de la mitad se encontraba en 13 pa铆ses africanos: Argelia, Camer煤n, Rep煤blica Democr谩tica del Congo, Egipto, Etiop铆a, Ghana, Costa de Marfil, Kenia, Marruecos, Nigeria, Senegal, Sud谩frica y Tanzania.

La edad mediana en casi todos estos pa铆ses es inferior a los 30 a帽os, y ronda los 20 a帽os o menos en la mayor铆a, frente a los casi 45 de la Uni贸n Europea. Con una fuerza laboral tan joven, retener el talento significa en gran medida retener a los j贸venes.

Los hallazgos giran en torno a tres temas con lecciones aplicables para organizaciones de todo el mundo.

1. El desarrollo profesional sale a cuenta

Invertir en la formaci贸n y el desarrollo de los empleados tiene un amplio efecto en cadena, desde mejorar la satisfacci贸n laboral y el compromiso hasta reducir la intenci贸n de marcharse. Seg煤n la encuesta, es mucho m谩s probable que los trabajadores se queden si sienten que han aprendido nuevas competencias, mejorado en su trabajo y contado con amplias oportunidades para seguir aprendiendo.

La retenci贸n del talento tambi茅n afecta a la cuenta de resultados. 鈥淪ustituir a un empleado cuesta entre el 15 y el 30% de un salario anual en la mayor铆a de los trabajos, y much铆simo m谩s en los puestos s茅nior鈥�, explica Neckebrouck. 鈥淓n los 26 pa铆ses de nuestro estudio, los empleados que m谩s aprenden son tambi茅n los que menos manifiestan su intenci贸n de irse, incluso despu茅s de tener en cuenta el pa铆s, el sector, el tama帽o de la empresa y las caracter铆sticas personales鈥�.

Una alta rotaci贸n de personal conlleva tambi茅n otros costes indirectos, como una menor productividad durante el per铆odo de integraci贸n y la p茅rdida de conocimiento institucional.

El desarrollo profesional tiene otra ventaja: suele pagarse solo. En un , los trabajadores formados son un 23% m谩s productivos cobrando tan solo un 12% m谩s. Un apunta en la misma direcci贸n: los fabricantes que ofrecen formaci贸n son un 30% m谩s productivos que los que no.

Ahora bien, el desarrollo funciona mejor cuando forma parte de una cultura del aprendizaje m谩s amplia. Entre los encuestados africanos, los principales factores de desarrollo profesional son el apoyo entre compa帽eros, la mentor铆a, los proyectos desafiantes, el orgullo por el prop贸sito de la organizaci贸n, el intercambio de conocimientos, el aprendizaje aut贸nomo y una formaci贸n estructurada en el puesto de trabajo.

2. El compromiso de los l铆deres y propietarios ayuda a retener el talento

En la encuesta del 天美传媒, el compromiso de los propietarios marca una diferencia notable en las empresas familiares. All铆 donde los empleados ven a la familia presente e implicada, aprenden m谩s, est谩n m谩s satisfechos, tienen una mayor percepci贸n de equidad y una menor intenci贸n de marcharse. Otros estudios sugieren que lo mismo ocurre con el liderazgo en cualquier organizaci贸n: Gallup ha constatado que depende del directivo.

En la pr谩ctica, la direcci贸n eficaz depende menos de los grandes gestos que de las conductas cotidianas: fijar expectativas claras, reconocer el trabajo del equipo y ofrecer un feedback frecuente y constructivo. El estudio de Gallup subraya, en concreto, la importancia del feedback. Los empleados que reciben orientaci贸n diaria de sus supervisores tienen que quienes la reciben una vez al a帽o o menos.

鈥淎l final, los directivos determinan si la cultura del aprendizaje de una empresa florece o fracasa. Ellos deciden qui茅n recibe mentor铆a, qui茅n se lleva los proyectos m谩s codiciados y si ayudar a un compa帽ero cuenta como trabajo o distracci贸n鈥�, apunta Mengistu. 鈥淐uando priorizan el desarrollo de sus empleados, estos aprenden m谩s y tienen m谩s razones para quedarse鈥�.

Las empresas familiares presentan una complejidad a帽adida, puesto que la propia familia puede facilitar o dificultar las cosas. Tras medir dos factores en estas firmas 鈥搇a implicaci贸n de la familia y el favoritismo鈥�, los investigadores comprobaron que ambos guardan una estrecha relaci贸n con la percepci贸n que los empleados tienen de su lugar de trabajo.

En las empresas familiares africanas donde la familia propietaria se implica activamente y los empleados consideran equitativas las promociones, el 74% de los encuestados est谩n satisfechos con su trabajo, frente al 54% en aquellas donde la familia se muestra distante y las promociones favorecen a sus miembros. Una alta implicaci贸n de la familia tambi茅n da frutos en otros aspectos: los encuestados ven m谩s margen para desarrollarse profesionalmente y se sienten m谩s comprometidos con la empresa.

Sin embargo, el favoritismo 鈥揷uando los lazos familiares, y no los resultados, determinan qui茅n progresa鈥� puede anular esos beneficios. El estudio apunta a un punto ciego entre las familias propietarias. En las empresas familiares africanas encuestadas, el 71% de los empleados que pertenecen a la familia creen que las promociones se gestionan con equidad, frente a apenas el 46% de los ajenos a ella.

El riesgo de dejar la empresa afecta especialmente a los j贸venes. Entre los empleados de 25 a 29 a帽os de empresas familiares africanas, el 49% afirma que piensa a menudo en irse, frente al 33% en otras organizaciones del continente. En las empresas familiares, la implicaci贸n visible de la familia y unas promociones equitativas no son solo buenas pr谩cticas, sino que pueden ser lo que convenza al talento joven de quedarse.

3. La innovaci贸n impulsa la motivaci贸n

Las ventajas de la innovaci贸n van mucho m谩s all谩 de las nuevas ideas. En la encuesta, los empleados de empresas que los animan a proponer mejoras y les dan libertad para experimentar est谩n m谩s satisfechos con su trabajo, tienen m谩s oportunidades de desarrollo profesional y son menos propensos a irse.

Estos patrones se acent煤an en las empresas familiares africanas. En las que fomentan activamente la innovaci贸n, el 86% de los encuestados se muestran satisfechos con su trabajo, frente al 42% en aquellas donde el clima para las nuevas ideas es m谩s d茅bil.

鈥淓n las empresas familiares africanas de nuestro estudio que alientan la innovaci贸n, la propensi贸n de los empleados a pensar en marcharse se reduce a la mitad, mientras que la confianza en el proceso de promoci贸n es tres veces mayor. Estos profesionales tambi茅n tienden a se帽alar que sus compa帽eros comparten conocimientos鈥�, dice Neckebrouck.

La conexi贸n entre una cultura de la innovaci贸n y la experiencia de los empleados se mantiene m谩s all谩 de 脕蹿谤颈肠补 y en distintos tipos de organizaciones. Como los empleados valoran tanto el clima de innovaci贸n como su d铆a a d铆a en el trabajo, el estudio muestra una fuerte asociaci贸n, no una prueba de causa y efecto. Aun as铆, pocos otros factores est谩n tan ligados al sentimiento de los empleados hacia su empresa.

Pese a sus beneficios, la innovaci贸n todav铆a no es una prioridad en muchas de las organizaciones estudiadas. Poco m谩s de la mitad de los encuestados dicen sentirse libres para experimentar con nuevas ideas. Esta laguna brinda una oportunidad a las empresas: abrir la puerta a nuevas perspectivas y enfoques es una de las formas m谩s prometedoras de ayudar al desarrollo profesional de los empleados y de evitar que busquen otro trabajo.