天美传媒

驴Qu茅 criterios siguen las multinacionales para designar a los directores de sus filiales? Sebastian Reiche y Anne-Wil Harzing repasan las pol铆ticas dominantes y apuntan algunas tendencias, como las asignaciones virtuales y las de directivos que toman la iniciativa para probar suerte en el extranjero.

Adidas tiene su sede central en Herzogenaurach, una peque帽a ciudad del sur de Alemania. Tan probable es que un ejecutivo alem谩n de esta sede sea enviado a cualquiera de los 160 pa铆ses donde opera la compa帽铆a como que un directivo no alem谩n cambie de filial o pase a trabajar en la sede central.

Esta movilidad en m煤ltiples direcciones contribuye a ampliar los horizontes de los directivos de Adidas y a enriquecer culturalmente la compa帽铆a, aseguran los propios interesados.

El profesor del 天美传媒 y Anne-Wil Harzing citan el ejemplo de Adidas en el c para el libro International Human Resource Management precisamente por lo at铆pico de su estrategia. Frente al enfoque descentralizado de Adidas, la mayor铆a de las multinacionales siguen teniendo un cierto "sesgo de sede" en las asignaciones, por el que se da especial protagonismo a los directivos de la central.

Reiche y Harzing repasan la literatura sobre asignaciones internacionales y destacan algunas alternativas prometedoras para las necesidades del futuro.

El abec茅 de la plantilla internacional

Las multinacionales pueden cubrir los puestos clave de sus filiales con directivos del pa铆s de la matriz, de la filial o de un tercer pa铆s. Los dos primeros casos son los m谩s habituales, seg煤n la investigaci贸n acad茅mica.

Las principales ventajas de los directivos del pa铆s de la matriz son que est谩n m谩s familiarizados con los objetivos de la sede central y que pueden comunicarse mejor con ella, mientras que los inconvenientes son un salario normalmente m谩s elevado y un peor conocimiento del contexto de la filial respecto a un nativo. A la inversa, los naturales del pa铆s de la filial conocen mejor el contexto local, pero no tan bien el de la sede.

M谩s all谩 de que cada una de las opciones tiene sus pros y contras, una investigaci贸n de Harzing muestra que en ciertas situaciones se favorece sistem谩ticamente una u otra.

驴Qu茅 determina la nacionalidad del responsable de la filial?

Harzing descubri贸 que la nacionalidad de la multinacional tiene mucho que ver en las decisiones sobre los directivos de las filiales. Tras analizar 2.689 casos, comprob贸 que el 76% de los responsables de las filiales de multinacionales japonesas eran japoneses. En cambio, ese porcentaje era del 18% en las filiales de multinacionales italianas.

Tambi茅n el 谩rea geogr谩fica de las filiales tiene su peso: en un 67% de las de Oriente Medio, el cargo de director general lo ostentaban ciudadanos del pa铆s de la matriz, en claro contraste con las situadas en Europa Occidental (33%) y Escandinavia (15%).

Asimismo, el estudio mostraba que las empresas del sector financiero y la automoci贸n se inclinaban por colocar en las filiales a directores generales de su pa铆s de origen. Lo contrario ocurr铆a en el sector alimentario y los servicios, donde el porcentaje de directivos del pa铆s de destino era mayor.

La siguiente infograf铆a, basada en los hallazgos de Harzing, resume los factores que aumentan (+) o reducen (-) las posibilidades de que la elecci贸n recaiga en un directivo del pa铆s de origen de la matriz frente a otro del pa铆s de destino.

Cambios en marcha

Los autores destacan varias tendencias en la pol铆tica de asignaciones de las multinacionales, algunas de las cuales contravienen el viejo sesgo por el que se tend铆a a primar a los directivos del pa铆s de origen de la empresa. Por ejemplo:

Autoexpatriados. Un porcentaje cada vez mayor de la fuerza laboral asume la iniciativa de buscar empleo en el extranjero, un fen贸meno propiciado por la libertad de movimiento en la Uni贸n Europea y otras regiones econ贸micas. Entre estos expatriados, que suelen ser j贸venes y solteros, son mayor铆a las mujeres. Sus motivaciones para buscar trabajo en el extranjero son el inter茅s por una carrera m谩s internacional y la mala situaci贸n del empleo en su pa铆s de origen.

Impatriados. Otra tendencia creciente es la de destinar a los directivos de las filiales en la sede central durante un tiempo, siguiendo la l贸gica inversa a las antiguas pol铆ticas de expatriaci贸n. Seg煤n los autores, se prev茅 un aumento de "impatriados", sobre todo en Europa. Adidas es un buen ejemplo. M谩s informaci贸n en "Bienvenido, Sr. Impatriado".

Asignaciones virtuales. Las empresas han empezado a utilizar esta opci贸n para ahorrar dinero. En lugar de trasladarse al extranjero, el directivo asignado se sirve del correo electr贸nico, las videoconferencias y otras herramientas tecnol贸gicas para realizar su funci贸n de forma remota. Con todo, los autores advierten que el uso de entornos de trabajo virtuales presenta muchas limitaciones debido a la importancia de la comunicaci贸n presencial. De ah铆 que las asignaciones virtuales a menudo sean soluciones a corto plazo.

Vista al futuro

La proliferaci贸n de pol铆ticas de personal alternativas se traducir谩 en nuevas oportunidades para labrarse una carrera profesional verdaderamente internacional.

Tambi茅n en un reto para los departamentos de direcci贸n de personas, que tendr谩n que vincular m谩s estrechamente las asignaciones internacionales con la trayectoria profesional de los directivos en el seno de la organizaci贸n y, de ese modo, capitalizar la experiencia y competencias adquiridas durante las mismas.