天美传媒

La impatriaci贸n temporal de directivos de filiales a las sedes centrales es un fen贸meno en auge. Gestionar adecuadamente todas y cada una de las etapas del proceso puede ayudar a las multinacionales a salvar la brecha entre las distintas unidades de negocio y a comprender mejor las exigencias estrat茅gicas mundiales y las locales.

Por B. Sebastian Reiche

Apesar de la recesi贸n, las multinacionales transfieren cada vez a m谩s empleados al extranjero. Y hacen bien. Ya sea porque sigan a sus clientes hasta mercados nuevos, como Continental, o porque quieran estar cerca de los clientes que tienen repartidos por el mundo, como Sun Oracle, necesitan directivos globales que puedan salvar la brecha de las diferentes unidades de negocio y comprender tanto las exigencias estrat茅gicas mundiales como las locales.

Pero los tiempos en que las multinacionales se limitaban a la transferencia unilateral de empleados de la sede central a las filiales ya son historia. De hecho, los expatriados de la matriz son s贸lo uno de los tipos de empleados asignados temporalmente a destinos internacionales. As铆 lo han entendido empresas como Adidas o Shell, que cuentan con la expatriaci贸n tradicional, la impatriaci贸n, los trabajos virtuales, los traslados temporales o los viajes de negocios entre sus estrategias de dotaci贸n de personal internacional para gestionar las operaciones globales.

Las cinco ventajas de la impatriaci贸n

Entre las alternativas a la expatriaci贸n, las multinacionales apuestan cada vez m谩s por la impatriaci贸n temporal de directivos de las filiales, normalmente por un per铆odo de uno a cinco a帽os. 脡stas son las razones.

En primer lugar, en el marco de la pol铆tica de contenci贸n de costes relacionados con el personal internacional, la impatriaci贸n suele ser una opci贸n m谩s barata que el traslado de los empleados de la matriz, sobre todo en el caso de los impatriados de pa铆ses emergentes y en v铆as de desarrollo, donde los salarios son relativamente m谩s bajos.

Segundo, a las multinacionales les es m谩s dif铆cil trasladar a los empleados de la matriz, menos dispuestos a irse a otro pa铆s si su pareja tambi茅n tiene una carrera profesional. Los impatriados suelen ser m谩s j贸venes y tienen menos ataduras familiares. Adem谩s, cuando la alternativa no es otra que quedarse en una unidad perif茅rica peque帽a, la perspectiva de trabajar en la sede central es una oportunidad dif铆cil de rechazar.

Tercero, la impatriaci贸n suele ser la 煤nica manera de que la sede central adquiera el conocimiento local necesario para entrar en nuevos mercados y desarrollarlos. Por ejemplo, cuando Lufthansa ampli贸 sus operaciones de carga a China y Taiwan, en lugar de enviar all铆 a expatriados alemanes, impatri贸 a un empleado chino de Hong Kong que conoc铆a el mercado local y pudo poner en marcha r谩pidamente el negocio.

Cuarto, la impatriaci贸n es una herramienta de ascenso profesional importante que ofrece una doble ventaja. Al asimilar la cultura corporativa y aprender las pr谩cticas de gesti贸n de la sede central, los impatriados est谩n mejor preparados para asumir despu茅s responsabilidades directivas en las oficinas locales o regionales. A su vez, reduce entre los trabajadores locales la percepci贸n de que existe un 鈥渢echo de cristal鈥�, sobre todo en las unidades estrat茅gicas cuyas posiciones directivas est谩n ocupadas principalmente por expatriados.

Esta suma de factores ayuda a retener a los mejores profesionales a largo plazo. De hecho, en un estudio de las multinacionales occidentales que operan en Singapur comprob茅 que la falta de perspectivas profesionales internacionales es un elemento clave de las renuncias entre el personal de las filiales.

Por 煤ltimo, ofrecer oportunidades profesionales fuera de la unidad local tambi茅n ayuda a obtener el apoyo de los trabajadores locales en situaciones de cambio en la empresa. Por ejemplo, un franquiciado australiano de un importante fabricante de refrescos norteamericano se estableci贸 en Viena. Al cabo de un tiempo tuvo la oportunidad de expandirse por Europa del Este, pero no hab铆a preparado聽 a su personal para traslados internacionales. La plantilla local se neg贸 a ir al extranjero, por lo que la empresa tuvo que transferir m谩s personal desde la sede central australiana. El resultado fue un mayor coste en la dotaci贸n de personal y un duro golpe para los recursos humanos y la planificaci贸n profesional en la sede central durante varios a帽os.

Pese a estas ventajas, el proceso de impatriaci贸n no est谩 tan formalizado o estructurado como la expatriaci贸n de empleados de la matriz, tal y como experiment贸 en persona un impatriado estadounidense: 鈥淭e siguen considerando como alguien ex贸tico. Los procesos de transferencia desde la sede central est谩n muy claros, pero a la inversa, como impatriado, te las tienes que ingeniar t煤 solo鈥�.

Es m谩s, dada la relativa novedad del fen贸meno de la impatriaci贸n, las claves de su 茅xito a煤n no se han entendido bien del todo.

Para llenar este vac铆o y examinar m谩s a fondo el fen贸meno, dirig铆 uno de . Adem谩s de entrevistar a impatriados y directivos de聽 recursos humanos, reun铆 datos de 286 impatriados en tres momentos diferentes durante un per铆odo de cuatro a帽os. Estos impatriados fueron trasladados a la sede central de diez multinacionales alemanas de varios sectores. Complement茅 estos hallazgos con los resultados de mi estudio de las multinacionales occidentales que operan en Australia y .

Este art铆culo se publica en 天美传媒 Insight 5.

Este contenido es exclusivamente para uso personal. Si deseas utilizar cualquiera de estos materiales con fines acad茅micos o docentes, dir铆gete a 天美传媒 Publishing, donde podr谩s adquirir una versi贸n especial en PDF de 鈥溾�� (ART-1789), as铆 como la en la que aparece, en ingl茅s o en espa帽ol.