天美传媒

Aprovechar bien el "recurso humano" no es solo un reto de liderazgo; tambi茅n la direcci贸n de operaciones juega un papel clave a trav茅s del adecuado dise帽o de los procesos y puestos de trabajo.

Aunque las empresas conocen sobradamente la importancia del factor humano, en la pr谩ctica predomina una visi贸n centrada en los costes y la mejora de la productividad a corto plazo. Lo malo es que ahorrar en los empleados suele dar lugar a menos y peores recursos, lo que a su vez deriva en una peor ejecuci贸n operativa, con la consiguiente reducci贸n en ventas y rentabilidad.

Para romper este c铆rculo vicioso, la nota t茅cnica "El factor humano y organizativo en la direcci贸n de operaciones", de los profesores del 天美传媒 Philip Moscoso, Alejandro Lago y Carlos Rodr铆guez-Lluesma, propone una revisi贸n exhaustiva y cr铆tica de las pol铆ticas y pr谩cticas operativas com煤nmente aplicadas en las empresas, incorporando el impacto del factor humano en las mismas.

El primer paso para entender mejor la dimensi贸n humana y su impacto en la gesti贸n de operaciones es tener claras tres caracter铆sticas distintivas de las personas que, aunque pueden parecer obvias, resultan especialmente desafiantes en la pr谩ctica: (1) que su productividad depende de su motivaci贸n, (2) que tienen capacidad y deseo de aprender y desarrollarse en el tiempo y (3) que tienen sesgos que les pueden llevar a cometer una serie de errores sistem谩ticos en el proceso de toma de decisiones.

Dise帽ar tareas motivadoras

Seg煤n la psicolog铆a cognitiva, las personas requieren cubrir tres necesidades psicol贸gicas: autonom铆a (ser un agente causal de la propia vida), competencia (saber hacer algo cada vez mejor y poder controlar en cierta medida el resultado de las propias actividades) y relaci贸n con otras personas (necesidad universal de interactuar, de estar conectados con otros).

Por ello, los autores presentan una serie de criterios de dise帽o operativo que mejoran la calidad motivacional de un trabajo. Se trata de medidas como evitar que las tareas sean demasiado mon贸tonas y repetitivas, hacerlas lo suficientemente flexibles como para que el individuo pueda influir en su modo y ritmo de ejecuci贸n, u ofrecer oportunidades de desarrollo personal y aprendizaje mediante el feedback y la interacci贸n con terceros dentro y fuera del equipo de trabajo.

Para extrapolar estos criterios al dise帽o de unidades organizacionales agregadas, los autores sugieren seguir la l贸gica de la cadena de valor y evitar divisiones artificiales basadas en fronteras departamentales, dotar a las unidades de cierta autonom铆a, conseguir un correcto encaje entre los requerimientos y las oportunidades de regulaci贸n y buscar la polivalencia de los integrantes de cada unidad organizativa.

Estandarizaci贸n frente a empoderamiento

Un enfoque m谩s humanista de la direcci贸n de operaciones tiene implicaciones que van m谩s all谩 del propio dise帽o de tareas individuales o de departamentos. De hecho, cuestiona principios y pr谩cticas tan extendidas como la separaci贸n entre planificaci贸n-control y la ejecuci贸n de una actividad, o la organizaci贸n del trabajo por funciones claramente divididas para fomentar la especializaci贸n.

En este sentido, los autores revisan las dos filosof铆as de trabajo fundamentales que tradicionalmente se sopesan a la hora de dise帽ar un sistema.

Por un lado, la de la estandarizaci贸n, en la que la realizaci贸n de tareas est谩 totalmente fijada a priori y el trabajador tiene poca capacidad para decidir y maniobrar.

Por otro, la del empoderamiento, en la que el empleado es considerado pr谩cticamente como un franquiciado o aut贸nomo que trabaja para la organizaci贸n, manteniendo total libertad sobre c贸mo, d贸nde y cu谩ndo hace su trabajo siempre que cumpla los objetivos o la misi贸n acordada.

Los autores consideran que toda actividad contiene aspectos estandarizables y de empoderamiento, y que seg煤n la situaci贸n convendr谩 primar una u otra filosof铆a.

La estandarizaci贸n, argumentan, resulta especialmente indicada en aquellos 谩mbitos que requieren poca personalizaci贸n de los productos y en los que la contribuci贸n de las personas est谩 limitada por factores ex贸genos.

El empoderamiento, en cambio, suele estar asociado a actividades donde el producto o servicio resultante se considera de alto valor a帽adido y que requieren de un trabajador muy cualificado.

En estos casos la pura estandarizaci贸n de procesos acostumbra a ser dif铆cil, bien porque el nivel de especializaci贸n del resultado es muy alto o porque el trabajo lleva asociados componentes m谩s emocionales (a ojos del cliente) que deben gestionarse en tiempo real.

La nota t茅cnica se adentra tambi茅n en las implicaciones que este nuevo enfoque m谩s humanista de la direcci贸n de operaciones tiene sobre otros aspectos de la motivaci贸n y la productividad de los individuos. Por ejemplo, la tecnolog铆a ya no puede ser concebida simplemente como un sustituto de las personas (siempre que econ贸mica y t茅cnicamente sea factible), sino como su complemento, de forma que se refuercen mutuamente tanto las debilidades como las fortalezas.

Los autores tambi茅n revisan las implicaciones relativas al proceso de gesti贸n de empleados (selecci贸n, formaci贸n y medici贸n del rendimiento) y al establecimiento de una cultura de operaciones capaz de incidir positivamente en el rendimiento global de la organizaci贸n a corto plazo y la competitividad de la misma a largo plazo.