天美传媒

Pero 驴a qu茅 se debe su popularidad entre los consumidores? El profesor del 天美传媒 Marc Sachon lleva m谩s de veinte a帽os estudiando el , cuyo objetivo es proporcionar a los clientes productos b谩sicos de primera necesidad al precio m谩s bajo posible, pero manteniendo un alto nivel de calidad.

En su trabajo m谩s reciente sobre el tema analiza c贸mo el 茅xito de este tipo de supermercados responde a su estrategia de negocio e identifica cuatro pilares fundamentales:

• Surtido limitado de productos.
• Aumento de la oferta de productos de marca blanca a bajo precio.
• Buena relaci贸n calidad-precio, es decir, alta calidad a precios reducidos.
• Operaciones eficientes a lo largo de la cadena de suministro.

Menos surtido, m谩s rentabilidad

La oferta de un surtido limitado de productos es el pilar m谩s relevante del modelo de descuento duro. Su estrategia pasa por proporcionar un gran volumen de productos b谩sicos 鈥揷omo zumo de naranja, productos de panader铆a o papel higi茅nico鈭�, lo que les permite reducir tanto costes como complejidad en las operaciones y, por lo tanto, ampliar los m谩rgenes de beneficio.

Limitando la variedad de las categor铆as de productos que ofrecen y las unidades de gesti贸n de inventario (SKU) dentro de cada categor铆a, estos supermercados ahorran en carga administrativa, simplifican la previsi贸n y los planogramas, agilizan la reposici贸n y reducen la merma de inventario.

Los comercios de descuento duro se centran en productos de marca blanca, de manera que ofrecen pocas marcas comerciales (en Aldi representan alrededor de un 10% de la oferta). Por el contrario, los comercios de descuento suave suelen ofrecer una gama m谩s amplia de productos, que tambi茅n incluye m谩s marcas comerciales.

Ventajas e inconvenientes de la marca blanca

Los comercios de descuento venden marcas blancas por dos razones esenciales. En primer lugar, este tipo de marcas implican menos costes, de modo que se puede establecer precios m谩s bajos. En segundo lugar, permite a los comercios ejercer m谩s influencia sobre su base de abastecimiento, ya que pueden cambiar de proveedor m谩s f谩cilmente; es la tienda de descuento quien posee la marca, no el fabricante.

La apuesta por la marca blanca permite al minorista prescindir del intermediario, ser m谩s selectivo a la hora de escoger proveedores e implementar los controles de calidad que quiera.

Aun as铆, los productos de marcas blancas presentan dos grandes inconvenientes. El primero es que cualquier responsabilidad por problemas relacionados con la calidad pasa a ser del mismo minorista, en vez del fabricante. El segundo inconveniente es que a los clientes les resulta m谩s dif铆cil reconocer o identificarse con una marca blanca que con una marca original. Por este motivo, tanto la calidad como la relaci贸n calidad-precio son aspectos cruciales.

Calidad, no cantidad

Los comercios de descuento han adoptado el lema 鈥渃alidad, no cantidad鈥�. As铆, precisamente por ofrecer una gama limitada de productos, pueden centrarse en mantener un est谩ndar de calidad alto para su marca blanca.

Los proveedores deben pasar unos controles de calidad rigurosos y cumplir con unos objetivos muy definidos. Los comercios pueden sustituir o cambiar r谩pidamente su proveedor seg煤n la calidad y servicio que proporciona. Ello lleva a los minoristas a mantener un alto nivel de competencia o rivalidad entre sus proveedores y a establecer una relaci贸n calidad precio competitiva.

De hecho, una de las condiciones que Aldi pone a sus proveedores alemanes para continuar su relaci贸n comercial es que participen en las pruebas de calidad que realiza la revista independiente Stiftung Warentest y queden entre los tres primeros. Todo con el fin de dejar patente la buena calidad de los productos ante el cliente y fortalecer su lealtad.

Operaciones eficientes, la espina dorsal del modelo

Las operaciones eficientes y rentables son la espina dorsal de todo modelo minorista de descuento duro que tenga 茅xito. Motivados por el objetivo de realizar r谩pidas rotaciones de inventario, estos comercios a menudo gestionan sus propios sistemas log铆sticos.

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Una de sus t茅cnicas es el cross-docking, o 鈥渇lujo tenso鈥�, una pr谩ctica log铆stica que consiste en descargar 20 toneladas de producto de un cami贸n procedente del proveedor en un centro de distribuci贸n de 50.000 m虏 o m谩s; desagregar esa carga y combinarla con mercanc铆a de otros proveedores; y, en pocas horas, preparar un nuevo cami贸n de 20 toneladas con carga mixta para abastecer a varias tiendas situadas en un radio de 60 km del centro.

As铆 se evita incurrir en costes de almacenaje. En Aldi, hasta el 90% de los productos del surtido est谩ndar se distribuye a trav茅s de instalaciones de reexpedici贸n. El 10% restante corresponde a productos locales, como el pan.

Dise帽o de tienda

Esta atenci贸n al detalle para optimizar las operaciones tambi茅n se refleja en el espacio de las tiendas. Sachon se帽ala que, a diferencia de otras cadenas de supermercados como Walmart o Tesco, no hay zonas de cafeter铆a, una medida para que los clientes hagan la compra lo m谩s r谩pido posible y no permanezcan mucho tiempo en el establecimiento.

Adem谩s, la disposici贸n de los productos est谩 dise帽ada para minimizar el tiempo de reposici贸n por parte de los empleados. Esta l贸gica est谩 alineada con la estrategia de los discounters: ofrecer un surtido reducido de productos b谩sicos y de consumo diario. En cambio, los art铆culos para ocasiones especiales (como una fiesta de cumplea帽os) suelen encontrarse en supermercados de gama completa, con un surtido m谩s amplio, aunque con operaciones menos eficientes.

Rotaci贸n de inventario

La elevada rotaci贸n de inventario 鈥揺ntre 40 y 50 veces al a帽o, frente a las 10-15 de los minoristas tradicionales鈥� permite a los supermercados de descuento operar con un fondo de maniobra negativo y acortar el plazo de pago a proveedores hasta 30 d铆as. Todo ello pone de relieve el estrecho v铆nculo entre la eficiencia operativa y la eficiencia econ贸mica.

Proveedores a largo plazo

Otro elemento clave es la s贸lida relaci贸n que Aldi mantiene con sus proveedores. A largo plazo, resulta m谩s beneficioso para todos 鈥損roveedores, Aldi y consumidores鈥� apostar por v铆nculos estables que por certificar nuevos proveedores cada a帽o.

El surtido desempe帽a un papel fundamental en este contexto: productos como el caf茅, la leche o el papel higi茅nico se consumir谩n hoy y dentro de diez a帽os. Contar con proveedores a largo plazo para este tipo de art铆culos permite reducir costes administrativos y ganar eficiencia.

Innovaci贸n sin departamento de marketing

Otra caracter铆stica de los comercios de descuento es que los departamentos de marketing o de estrategia son reducidos o, en algunos casos, inexistentes. En lugar de encargar estudios, ponen a prueba las ideas: las lanzan como proyectos piloto en una o varias de las m谩s de 13.000 tiendas que Aldi tiene en todo el mundo.

En los 煤ltimos a帽os, Aldi ha puesto en marcha y evaluado numerosos proyectos de innovaci贸n: energ铆a verde mediante placas solares en sus establecimientos, click & collect, etiquetas digitales de precios, sistemas scan & go (tiendas sin cajas), carritos con inteligencia artificial, shop & go (la compra se escanea y se paga autom谩ticamente mediante sensores y c谩maras), camiones el茅ctricos o entrega a domicilio, entre otros.

Eso s铆, el criterio final es siempre el mismo: comprobar si la innovaci贸n genera m谩s valor que coste. Si no es as铆, la prueba se cancela. Iniciativas como el click & collect o la entrega a domicilio se retiraron, mientras que la energ铆a renovable est谩 presente hoy en casi todas las tiendas.

Como la atenci贸n se centra en las operaciones y la satisfacci贸n del cliente 鈥搊frecer productos de calidad a bajo precio鈥�, no es necesario invertir tanto en marketing o comunicaci贸n, ya que los productos y el propio modelo operativo pr谩cticamente se venden solos.

Aldi compite a trav茅s de la eficiencia operativa y de una filosof铆a basada en convertir en oro cada c茅ntimo antes de gastarlo.

Desaf铆os del modelo de descuento

El modelo de descuento es un claro ejemplo de coherencia estrat茅gica: se produce una perfecta armon铆a entre estrategia empresarial, estrategia operacional y operaciones diarias, y cada elemento refuerza a los dem谩s. No obstante, pese a la estabilidad de la que gozan, estas cadenas de minoristas tambi茅n deben encarar una serie de desaf铆os:

• La digitalizaci贸n y la venta online. La iniciaron m谩s tarde que otros tipos de supermercados y son muy selectivos con las herramientas que implementan, ya que nunca deben complicar las operaciones ni diluir el modelo de bajo coste.
• Demograf铆a y mano de obra. Buscan mano de obra disciplinada y productiva. Para ello, pagan sueldos por encima del mercado, que supone un coste adicional. En general, el sector de distribuci贸n se ve afectado por una bajada de la disponibilidad de talento.
• Sostenibilidad. Tienden a invertir en estrategias que ayuden a cumplir sus objetivos de descarbonizaci贸n a la par que a generar ahorro energ茅tico en las operaciones: sistemas de gesti贸n energ茅tica, recuperaci贸n del calor, optimizaci贸n de rutas y energ铆a solar.
• Estructura de gobernanza. Si no hay cohesi贸n interna, se pueden alargar los procesos de toma de decisiones cuando el panorama empresarial o las preferencias del consumidor cambian r谩pidamente. Por un lado, el sistema de gobierno corporativo est谩 descentralizado en zonas, cada una con un centro de distribuci贸n que act煤a como sede y hasta 100 tiendas bajo su responsabilidad. Esta estructura facilita la innovaci贸n y la optimizaci贸n log铆stica a nivel local. Al mismo tiempo, todas las zonas comparten un mismo modelo operativo estandarizado y optimizado, basado en una elevada rotaci贸n y altos niveles de disciplina.
• 罢别肠苍辞濒辞驳铆补. Empresas como Ocado, en el Reino Unido, est谩n desarrollando nuevas tecnolog铆as para operar almacenes 100% automatizados. La combinaci贸n de estas innovaciones con la llegada del veh铆culo aut贸nomo podr铆a representar un desaf铆o relevante para el modelo de Aldi y Lidl.

Desde mediados de la d茅cada de 2020, son pocos los modelos de supermercados f铆sicos que siguen creciendo, pero el de descuento 鈥搇iderado por Aldi y Lidl鈥� es uno de ellos. Otras compa帽铆as, como Biedronka en Polonia, Bim en Turqu铆a o incluso algunas empresas en M茅xico, han replicado el concepto con gran 茅xito.

El crecimiento de este modelo se basa en sus fortalezas: una simplicidad y una eficiencia dif铆ciles de igualar. Sin embargo, esas mismas caracter铆sticas marcan tambi茅n sus l铆mites. Ante las nuevas expectativas de los consumidores, cuando el engranaje operativo est谩 tan perfeccionado, es poco probable que los cambios incrementales resulten rentables.

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