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C贸mo reducir, mitigar y resolver conflictos en tu empresa para aumentar la eficiencia y fomentar el compromiso de los trabajadores.

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Los conflictos laborales pueden cobrarse v铆ctimas mortales. El caso de France Telecom no por extremo es menos elocuente. Entre enero de 2008 y abril de 2011 se suicidaron m谩s de sesenta de sus empleados. Muchos dejaron notas en las que culpaban de su decisi贸n al estr茅s y la angustia que sufr铆an en el trabajo.

Al principio, la empresa rest贸 importancia al problema, asegurando que se trataba de incidentes aislados. Pero, a medida que estos aumentaron, se vio obligada a reconocer que deb铆a escuchar las reivindicaciones de su personal. Acto seguido despleg贸 una serie de medidas, como la creaci贸n de un buz贸n de sugerencias y la apertura de investigaciones oficiales.

Aunque estas estrategias de gesti贸n del conflicto son bastante habituales, distan mucho de ser eficaces. Es m谩s, si las pol铆ticas y procesos de la organizaci贸n que subyacen al conflicto no se abordan en profundidad, los efectos pueden ser a煤n m谩s devastadores.

Aunque pocas organizaciones vivir谩n una situaci贸n tan dram谩tica como la de France Telecom, la mayor铆a necesitar谩n gestionar otras m谩s o menos graves que precisar谩n alg煤n tipo de estrategia. El conflicto no tiene por qu茅 ser una fuente de alienaci贸n o destrucci贸n. Si se gestiona bien, puede aumentar el sentido de pertenencia a la organizaci贸n.

Este art铆culo analiza tres tipos de sistemas o grupos de estrategias de gesti贸n de conflictos laborales. Bas谩ndome en mi amplia investigaci贸n sobre este tema y diversos casos reales, expongo que, bien elegidas, estas estrategias no solo ayudan a resolver cualquier conflicto, sino tambi茅n a afianzar el compromiso de todos los miembros de la organizaci贸n.

Sea cual sea el modelo o combinaci贸n de sistemas elegido, no hay que olvidar que si los empleados creen que el proceso de resoluci贸n del conflicto es justo y se les permite participar, mejorar谩 su percepci贸n del lugar de trabajo y de su papel en 茅l. Adem谩s, ganan 鈥渧oz鈥� en el seno de la organizaci贸n cuando la direcci贸n se toma en serio sus necesidades, inquietudes o puntos de vista.

驴Es el conflicto intr铆nsecamente malo?

Como consecuencia de la nacionalizaci贸n de bancos o la privatizaci贸n de empresas p煤blicas, cada vez m谩s personas quedan atrapadas en dolorosos procesos de reorganizaci贸n laboral.

En el art铆culo 鈥淪tress at Work鈥�, el profesor del 天美传媒 Jos茅 Ram贸n Pin y otros autores aluden a esta tendencia como uno de los factores desencadenantes de los suicidios en France Telecom, ya que la privatizaci贸n parcial de la empresa se sald贸 con 22.000 despidos y 14.000 traslados. 鈥淟a direcci贸n quer铆a obligar a aquellos empleados cuyos puestos de trabajo ya no consideraba necesarios o prioritarios a abandonar la empresa o cambiar de funci贸n. Durante este per铆odo, algunos trabajadores se sintieron tan presionados psicol贸gicamente que cayeron en una depresi贸n o sufrieron trastornos que pod铆an inducirles al suicidio鈥�.

Existe la creencia de que en situaciones dif铆ciles como esta hay que evitar el conflicto a toda costa, restando importancia cuando no cortando de ra铆z el descontento y la discrepancia de los empleados. Pero ignorar los conflictos laborales es un error que sale muy caro en t茅rminos de motivaci贸n, productividad y retenci贸n de talento, por no mencionar los costes en litigios. Tambi茅n lleva a pasar por alto el lado positivo del conflicto, esto es, su capacidad para espolear el cambio en la organizaci贸n.

Reconocer la inevitabilidad del conflicto, cuando no su conveniencia, en el seno de los equipos y entre los distintos estratos jer谩rquicos y divisiones resulta positivo. Permite a los directivos desarrollar con mayor fundamento estrategias y abrir canales para que afloren posibles reivindicaciones, pero tambi茅n ampliar su conocimiento de la organizaci贸n. En muchas ocasiones, los problemas se identifican y resuelven mejor cuando los grupos de inter茅s aportan su punto de vista sobre los efectos de las decisiones, medidas y estrategias de una empresa, un impacto que los directivos podr铆an pasar por alto. Como demuestran cada vez m谩s investigaciones, este conocimiento de base es fundamental para las empresas, pero solo resulta 煤til si sale de los silos organizacionales y se comparte fuera de los contextos ocupacionales y profesionales en que suele inscribirse.

Una nueva manera de contemplar el conflicto

Las estrategias con que se abordan tradicionalmente los conflictos laborales van desde el cierre patronal hasta acciones legales y de arbitraje. La eficacia de estas medidas depende de variables que a menudo se pasan por alto, como la cultura corporativa y de gesti贸n de la empresa o su estructura operacional, plantilla y entorno competitivo. Cuando las compa帽铆as yerran en las estrategias, pueden agravar a煤n m谩s el conflicto.

Incluso en contextos poco dados al litigio, las consecuencias negativas de un conflicto no resuelto pueden hacer mella en los resultados a largo plazo. En vista de los crecientes costes legales, los largos procesos judiciales, los peligros para la reputaci贸n y la baja productividad que conllevan los conflictos, las firmas se interesan cada vez m谩s por su gesti贸n.

Por otro lado, la din谩mica del conflicto laboral ha evolucionado en paralelo al mundo empresarial. Hoy las estructuras son menos jer谩rquicas, cada vez m谩s equipos trabajan por proyectos, existe una mayor diversidad y aumenta la interdependencia de los grupos de inter茅s.

Aunque esta nueva din谩mica laboral tiene sus ventajas, los viejos conflictos no han desaparecido, sino que se manifiestan de otra forma, lo que requiere nuevas maneras de detectarlos y solucionarlos. Un aspecto fundamental de este cambio de mentalidad es que hoy las empresas intentan abordar los conflictos desde tan abajo como sea posible.

3 tipos de sistemas para gestionar conflictos

En l铆neas generales, las compa帽铆as recurren a tres tipos de sistemas para reducir, mitigar o resolver conflictos: basados en la legalidad, en la gesti贸n y en la participaci贸n. Cada modelo presenta fortalezas y debilidades. Las expongo a continuaci贸n para ayudar a las empresas a hacer m谩s eficaces sus propios m茅todos en funci贸n de la naturaleza del conflicto que afronten.

1. Sistemas basados en la legalidad

Este tipo de estrategias naci贸 en una era en la que los sindicatos asumieron el papel de tercera parte para corregir el desequilibrio de poder entre los trabajadores y las empresas. Hoy, las relaciones laborales est谩n m谩s centradas en asegurar que las organizaciones garanticen unas condiciones de trabajo determinadas.

Los sistemas basados en la legalidad son id贸neos para abordar conflictos bilaterales sobre intereses fundamentales con par谩metros claramente definidos. Para que sean eficaces, deben observar los siguientes principios:

Abordar las violaciones flagrantes de derechos. Estas disputas surgen cuando una parte estima que se han vulnerado sus derechos, como cuando se producen casos de acoso o discriminaci贸n o se modifican las condiciones laborales. Por ello, es necesario establecer por escrito las pol铆ticas o pr谩cticas correspondientes que permitan a los miembros de la organizaci贸n reivindicar leg铆timamente sus derechos ante una transgresi贸n u omisi贸n concreta e identificable.

Y he aqu铆 el problema, pues puede darse el caso de que dichas pol铆ticas sean imprecisas, insuficientes o ni siquiera existan. Las empresas han de contar con directrices espec铆ficas, de forma que los expertos nombrados para juzgar los hechos puedan atenerse a unos objetivos claros en su investigaci贸n.

Arbitraje neutral. Los hechos deben ser juzgados por una tercera parte experta, no por los grupos de inter茅s implicados. Ya sea mediante arbitraje, adjudicaci贸n, evaluaci贸n por pares, comit茅s de apelaci贸n, comit茅s ejecutivos o mediaci贸n, una tercera parte neutral deber铆a poder asignar responsabilidades, asegur谩ndose de que el culpable de la transgresi贸n indemnice debidamente a la parte agraviada.

Aunque todo esto est谩 muy bien sobre el papel, en realidad presenta muchas imperfecciones. Por lo general, los conflictos no responden a una dualidad bueno-malo absoluta, por lo que la atribuci贸n de responsabilidades no es tan clara. Y lo que es m谩s importante, no es f谩cil dar con una tercera parte verdaderamente neutral. Adem谩s, las grandes empresas gozan de un poder y unos recursos desproporcionados para manipular el sistema a su favor.

Otro de sus puntos d茅biles es que algunos procesos de arbitraje, como los comit茅s de 茅tica, se resuelven en general por votaci贸n, no mediante procedimientos normalizados. Al final nos podemos encontrar con un simulacro de juicio que discurre fuera de los cauces legales normales y que, en caso contrario, deber铆a hacerse p煤blico. En cambio, estos procesos extrajudiciales se realizan a puerta cerrada y en secreto, lo que institucionaliza una cierta ley del silencio. En estas circunstancias, los empleados rara vez tienen las de ganar.

Percepci贸n de justicia. Todas las partes implicadas tienen que percibir como justo el procedimiento de selecci贸n, presentaci贸n y adjudicaci贸n de los hechos. Para lograrlo, estos deben ser inequ铆vocos y los t茅rminos de inclusi贸n y exclusi贸n de los mismos, aceptables para las partes.

De nuevo, no siempre se dan estas condiciones ideales. Las organizaciones pueden sortear todo aquello que las cuestione mediante un dise帽o estrat茅gico del sistema. Cuando las reivindicaciones de derechos amenacen pol铆ticas y pr谩cticas institucionalizadas, la parte m谩s poderosa puede estructurarlo de forma que a la parte m谩s d茅bil le sea imposible iniciar una demanda.

Por ejemplo, muchas empresas establecen per铆odos de prueba que en la pr谩ctica privan a los nuevos empleados del derecho a presentar cualquier queja durante sus primeros noventa d铆as.

Por otro lado, el arbitraje dise帽ado por una parte puede dar lugar a unos costes elevados para disuadir a la otra parte de posibles demandas. As铆, el conflicto se entierra bajo un mont贸n de procedimientos judiciales y tr谩mites burocr谩ticos onerosos.

Adem谩s, al definir el conflicto en t茅rminos de enfrentamiento y derechos, las estrategias 鈥渏ustas鈥� para resolverlo pueden limitarse a separar las partes en litigio mediante una reestructuraci贸n legalista o la reorganizaci贸n del lugar de trabajo, algo as铆 como confinar a cada uno en su sitio. Este tipo de soluciones hace menos visible la hostilidad, pero no aborda en profundidad las ra铆ces del conflicto, aunque solo sea porque no hay precedentes en los registros de la empresa. De ese modo, los conflictos permanecen latentes, lo que dificulta a煤n m谩s identificarlos y gestionarlos cuando vuelven a aflorar, algo que sin duda har谩n.

Para compensar las deficiencias de los sistemas legalistas no queda m谩s remedio que recurrir a otros.

2. Sistemas de gesti贸n

A diferencia del modelo anterior, tratan el conflicto como un fen贸meno natural, aunque evitable. Y lo hacen lo m谩s cerca posible del origen, animando a los grupos a definir las condiciones de sus relaciones y a adaptarse al cambio.

Este planteamiento ha transformado la resoluci贸n de conflictos en tres aspectos cruciales.

• En primer lugar, van m谩s all谩 del debate legalista de los derechos laborales e incorporan diferencias y desacuerdos personales sobre los procesos de trabajo o los objetivos de la organizaci贸n.
• Segundo, en lugar de definir el conflicto como un juego de suma cero, los sistemas de gesti贸n enumeran una serie de pol铆ticas y procedimientos basados en los intereses que hacen hincapi茅 en la ganancia mutua de todas las partes.
• Y, por 煤ltimo, pueden promover una mayor democracia en las empresas al atender las reivindicaciones de los trabajadores y brindar a los participantes un mayor control sobre el resultado final del conflicto.

L铆neas telef贸nicas especiales, buzones de sugerencias, pol铆ticas de puertas abiertas, ombudsman (defensor del empleado), programas de atenci贸n a los empleados y una resoluci贸n alternativa de disputas basada en los intereses son algunas medidas que pueden adoptar los directivos para detectar problemas en los niveles inferiores de la organizaci贸n y abordarlos antes de que se conviertan en conflictos a gran escala.

Sin embargo, tampoco est谩n exentos de defectos. Para sacarles el mayor partido, conviene conocer c贸mo se abusa de ellos.

Relativizaci贸n de las reivindicaciones. Puede que algunos de estos procedimientos no sean m谩s que estrategias disfrazadas, dise帽adas para servir a los intereses de los directivos y no de los empleados. As铆, en lugar de afrontar las ra铆ces del conflicto, los directivos podr铆an valerse de la informaci贸n que ofrecen estos sistemas para hacer comparaciones, arg眉ir que hay otros empleados en peor situaci贸n con el fin de relativizar las reivindicaciones y, de ese modo, desecharlas.

Sordera directiva. Pr谩cticas como la de puertas abiertas solo son efectivas si la informaci贸n que se recaba no cae en saco roto. Dada la tendencia de la alta direcci贸n a respaldar las decisiones de los mandos intermedios, a muchos empleados les da igual que las puertas est茅n formalmente abiertas, porque en la pr谩ctica est谩n cerradas.

Una encuesta realizada en una compa帽铆a con una pol铆tica de puertas abiertas longeva revel贸 que solo el 12% de los empleados afirmaba haberla utilizado. 驴A qu茅 puede deberse? Muchos empleados no se atreven a recurrir a ese canal por miedo a que la alta direcci贸n interprete mal el gesto y eso perjudique su carrera profesional.

Como sostiene un mediador, lo 煤nico que consigue la pol铆tica de puertas abiertas es que 鈥渓os empleados y directivos se comporten voluntariamente tal y como desea la alta direcci贸n, con un m铆nimo de supervisi贸n o coerci贸n, pero bajo la doble amenaza de la disciplina y la desaprobaci贸n social鈥�. Es decir, si la cultura organizacional no promueve la libertad de expresi贸n, a los empleados les preocupa que las quejas se vean como una forma de protesta y se autocensuran.

Mucho ruido y pocas nueces. En ocasiones, el uso de estos sistemas no se traduce en medidas. Volviendo al caso de France Telecom, aparte del hecho de que las disputas se defin铆an en gran medida en t茅rminos judiciales, incluso cuando se empleaban los sistemas de gesti贸n para tratar de implicar a los trabajadores en el proceso, rara vez produc铆an resultados tangibles. Por ejemplo, de las m谩s de 90.000 sugerencias depositadas en el buz贸n, tan solo 7.600 (poco m谩s del 8%) se tuvieron en cuenta. Y, aun as铆, las medidas adoptadas estaban relacionadas casi en exclusiva con temas de producto, no laborales.

La agridulce mediaci贸n externa. Para resolver los problemas de sesgo directivo e inacci贸n organizacional, puede resultar 煤til recurrir a la mediaci贸n de profesionales externos, formados y neutrales.

Aunque medidas como esta pueden tener 茅xito, es dif铆cil valorar su eficacia en muchas empresas porque las estrictas cl谩usulas de confidencialidad impiden hacer p煤blicos los resultados.

La resoluci贸n alternativa de disputas puede ser menos eficaz que la litigaci贸n tradicional porque su naturaleza individualizada y limitada a la organizaci贸n puede dar resultados contrapuestos. Los sistemas legales, al menos, han de considerar los precedentes, pues una de sus funciones es generar jurisprudencia.

En general, estas formas de mediaci贸n son las m谩s adecuadas cuando las dos partes quieren encontrar puntos de acuerdo. Pero si el caso es demasiado conflictivo, lo m谩s seguro es que el resultado no sea satisfactorio. Aunque la mediaci贸n diera la raz贸n a los empleados, el mal ambiente creado hace que sea muy duro volver al trabajo. Muchos se ven obligados a renunciar debido al clima de inseguridad y de p茅rdida de confianza.

La principal desventaja de los sistemas de gesti贸n es que se pueden manipular en funci贸n de los intereses de la empresa. Conviene recordar que, en algunas empresas altamente jerarquizadas, el uso de m茅todos consultivos o relacionales solo es aceptable cuando se considera que favorecen los objetivos e intereses de la organizaci贸n.

3. Sistemas de participaci贸n

El 煤ltimo modelo parte de la idea que las organizaciones pueden alcanzar sus objetivos de m煤ltiples maneras y que los conflictos tambi茅n se pueden gestionar entre personas. Los aspectos centrales de este modelo son el foco en las relaciones y la premisa de que la participaci贸n tiene ventajas a nivel personal, organizacional y social. Su l贸gica es sencilla: una cultura de colaboraci贸n puede mejorar el funcionamiento de una empresa y la calidad de vida de quienes trabajan en ella.

Este modelo ha tenido una gran influencia en la toma de conciencia de aquellos grupos que afectan o se ven afectados por las decisiones, actos o estrategias de una organizaci贸n. No en vano, estos grupos de inter茅s pueden alertar sobre factores, problemas e inquietudes que se les escapan a los directivos. Si las empresas est谩n abiertas a la aportaci贸n de sus grupos de inter茅s, podr谩n responder mejor a los cambios y retos internos y externos.

Para ello es necesario que contemplen los conflictos no como episodios aislados que se salen de la norma, sino como el resultado inevitable de las tensiones que se producen naturalmente entre los objetivos de las organizaciones, los intereses de los grupos de inter茅s y la evoluci贸n del entorno sociopol铆tico.

Desde esta perspectiva, los directivos har铆an bien en animar a los grupos de inter茅s a iniciar el cambio en las distintas fases del conflicto. Pero antes deben darse las siguientes condiciones.

Define tu misi贸n. El primer paso para prevenir conflictos es sentar a los participantes para que acuerden cu谩l es la finalidad 煤ltima de la organizaci贸n. Esto permite que los grupos de inter茅s tengan una idea clara de c贸mo contribuye su trabajo a la organizaci贸n. Esta participaci贸n requiere conversaciones orientadas o estrat茅gicas para entender los distintos puntos de vista antes de tomar medidas sobre un tema concreto.

Promueve la autorregulaci贸n en diversos niveles. Las empresas que quieran adoptar un enfoque participativo de gesti贸n de conflictos deben adoptar una cultura que permita a los empleados desarrollar competencias de gesti贸n de conflictos a varios niveles:

• en las relaciones interpersonales.
• en grupos, equipos y departamentos.
• en la organizaci贸n.
• en las relaciones externas.

Facilita la interacci贸n en reuniones, equipos y colectivos de personas que dependen las unas de las otras para alcanzar determinados objetivos. Nombra a un facilitador neutral que gestione el proceso y se ocupe de las dimensiones relacionales. Este facilitador puede ayudar a mejorar el entendimiento entre los grupos de inter茅s y la construcci贸n o reconstrucci贸n conjunta de una situaci贸n conflictiva. Los m茅todos interactivos tienen la ventaja a帽adida de involucrar a un amplio espectro de grupos de inter茅s. Les alientan a aportar su visi贸n sobre temas clave y aumentan su compromiso en la b煤squeda de soluciones.

C茅ntrate en los puntos de acuerdo. As铆 afianzar谩s las relaciones entre los grupos de inter茅s y podr谩s abordar los conflictos con m谩s facilidad. Contar con un mediador tiene un efecto positivo en los grupos en conflicto al permitirles intercambiar puntos de vista y acordar una soluci贸n de manera independiente. Tambi茅n anima a los participantes a reconocer el valor del acuerdo y el compromiso, lo que a largo plazo favorece tanto a la organizaci贸n como a sus grupos de inter茅s, adem谩s de calmar tensiones.

Participa en el di谩logo. Los m茅todos de gesti贸n de conflictos basados en el di谩logo fomentan un sentido de autodeterminaci贸n, compromiso y justicia en la organizaci贸n. El , con sede en San Francisco, es un buen ejemplo: este grupo de asesores se especializa en utilizar el di谩logo para 鈥渞esolver problemas de forma colaborativa, apreciar, valorar perspectivas diferentes e identificar un espacio com煤n鈥�. En una ocasi贸n, el PDC organiz贸 unos 鈥済rupos de di谩logo y equipos de reflexi贸n鈥� en dos universidades californianas para abordar los controvertidos temas de la discriminaci贸n positiva y el multiculturalismo en la educaci贸n superior. En otra, dirigi贸 un encuentro de cinco d铆as entre l铆deres cristianos y musulmanes en las islas Molucas, una provincia indonesia asolada por la violencia religiosa, para restaurar la paz y alcanzar una visi贸n com煤n basada en valores compartidos.

Los sistemas de participaci贸n son m谩s habituales en instituciones del sector p煤blico, como universidades, hospitales y agencias gubernamentales, tal vez porque los funcionarios o cargos electos tienen un mandato mucho m谩s claro que les obliga a escuchar y responder a los grupos de inter茅s a los que se deben.

De todas formas, el auge de las asociaciones p煤blico-privadas puede llevar a que las empresas con 谩nimo de lucro adopten m谩s estrategias de participaci贸n, sobre todo teniendo en cuenta su eficacia a la hora de abordar temas conflictivos y proyectos complejos con resultados a gran escala y largo plazo.

Si decides adoptar o adaptar estos procesos de participaci贸n, aseg煤rate de que los resultados y los objetivos relaciones son compatibles con los de la organizaci贸n. Pero, por encima de todo, no olvides que las empresas que se cierran en banda a las propuestas de grupos de inter茅s (a lo mejor inesperadas) corren el riesgo de quedar anquilosadas y fracasar cuando estalla un conflicto.

C贸mo elegir el modelo m谩s adecuado para ti

Como hemos visto, cada sistema de gesti贸n de conflictos tiene pros y contras. Habr谩 que elegir el m谩s adecuado en funci贸n de la naturaleza del conflicto y del entorno y sistemas de la organizaci贸n en que se enmarca.

Las organizaciones son sistemas que dependen de las percepciones e interacciones de las personas que las forman. Al mismo tiempo, la cultura de la organizaci贸n y su relaci贸n con el entorno tambi茅n influyen en esas personas y las decisiones que toman. Por tanto, la estrategia de gesti贸n de conflictos adoptada por una empresa no solo es una respuesta, sino que tambi茅n crea, rechaza o refuerza determinados patrones de conflicto.

• Por ejemplo, si una empresa adopta un modelo basado en la legalidad, da a entender que contempla el conflicto como un enfrentamiento y que su resoluci贸n pasa por fijar responsabilidades. As铆, justificar铆a la decisi贸n de proceder a un arbitraje no judicial desde el oportunismo, para ahorrar tiempo y dinero en el proceso de terminar con el conflicto.
• Las empresas que apuestan por un modelo de gesti贸n ven el conflicto en t茅rminos de intereses. Al adoptar estrategias como la mediaci贸n o la pol铆tica de puertas abiertas, tratan de contener el conflicto en los niveles inferiores de la organizaci贸n para mantener y proteger sus intereses.
• En cambio, el modelo de participaci贸n persigue involucrar a todos los grupos de inter茅s en la planificaci贸n de la organizaci贸n y la resoluci贸n de problemas mediante conversaciones orientadas o la mediaci贸n. Estos m茅todos aspiran a dar voz a los grupos de inter茅s y fomentar las relaciones en toda la organizaci贸n.

No existe un modelo de talla 煤nica en la resoluci贸n de conflictos. Lo que funciona bien en una empresa puede ser contraproducente en otra. De ah铆 que te convenga combinar estrategias de todos los modelos, teniendo siempre presente el impacto que pueden tener en el sistema en su conjunto.

Lamentablemente, el debate actual sobre la gesti贸n de conflictos gira en gran medida en torno a la adopci贸n de mejores pr谩cticas. En mi opini贸n, la aplicaci贸n de soluciones prefabricadas en este campo es, cuanto menos, problem谩tica. La paradoja de las mejores pr谩cticas es que cuanto m谩s se insiste en una receta, m谩s inflexibles se vuelven los sistemas.

Para evitar la atrofia, la implosi贸n o la explosi贸n de un sistema organizativo, se han de tomar en consideraci贸n qu茅 derechos, intereses y voces privilegia y hasta qu茅 punto son flexibles. La mejor opci贸n es, por tanto, atreverse a estudiar todas las estrategias disponibles y adoptar, o incluso desarrollar, aquellas que satisfagan las necesidades de los grupos de inter茅s implicados en cada momento.

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+INFO: 鈥溾��, de Kirstie McAllum y Mary Simpson. Cap铆tulo en The Sage Handbook of Conflict Communication (2013).

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Una versi贸n de este art铆culo se publica en la revista 天美传媒 Insight 18 (T3 2013).

Este contenido es exclusivamente para uso individual. Si deseas utilizar este material en clase, puedes adquirir las copias que necesites tanto de 鈥溾�� (ART-2415) como de la聽聽en formato PDF mediante 天美传媒 Publishing.