天美传媒

Guido Stein y 脕lvaro San Mart铆n recomiendan contar con un plan de sucesi贸n del CEO para minimizar los riesgos de discontinuidad en el liderazgo de la empresa.

En la empresa, la selecci贸n del CEO es una de las decisiones m谩s importantes que debe tomar un consejo de administraci贸n, pues est谩 en juego la continuidad de la organizaci贸n. Seguramente se trata de la decisi贸n con mayor impacto interno y externo.

Encontrar relevos adecuados para los actuales CEO representa una de las mayores amenazas para el buen gobierno corporativo y cada vez se da con m谩s frecuencia: entre el a帽o 2000 y 2005, 470 de las Fortune 1.000 cambiaron de CEO. Adem谩s, dos de cada cinco nuevos CEO fracasan en los primeros 18 meses en el cargo.

Por eso, el investigador 脕lvaro San Mart铆n y el profesor Guido Stein, del 天美传媒, recomiendan en el estudio "" contar con un plan de sucesi贸n del CEO para minimizar los riesgos de discontinuidad en el liderazgo de la empresa. Adem谩s de explicar las etapas habituales de este proceso, los autores ofrecen una serie de recomendaciones tanto para aquellos que deben seleccionar al CEO como para los nuevos directivos que se incorporan al cargo.

Fases de la sucesi贸n

En condiciones normales, se recomienda iniciar el proceso de sucesi贸n al menos cuatro a帽os antes de que el actual CEO manifieste su deseo de abandonar el puesto. Tradicionalmente, se han distinguido dos tipos de procesos: la carrera de relevos, en la que la elecci贸n del n煤mero dos de la compa帽铆a recae en un candidato tiempo antes de la salida del actual CEO; y la carrera de caballos, en la que varios candidatos compiten por el puesto en el marco de una cultura meritocr谩tica. Qu茅 modelo es el m谩s adecuado depender谩 de cada situaci贸n.

En principio, los autores recomiendan la sucesi贸n interna. Aseguran que los insiders tardan mucho menos que los outsiders en hacerse con el cargo, puesto que conocen desde dentro los valores organizativos, los han asimilado en gran medida en su conducta habitual, y han tenido mayor exposici贸n al consejo de administraci贸n y al CEO saliente.

Adem谩s, de esta forma se transmite una se帽al de meritocracia a toda la organizaci贸n que favorece la retenci贸n del talento. La elecci贸n de un outsider indica que el consejo de administraci贸n quiere un cambio radical. En caso de optar por esta opci贸n, lo m谩s recomendable es contratar los servicios de una empresa cazatalentos.

En el caso de General Electric, pasados quince meses y tras algunas pruebas m谩s, tres de los siete directivos fueron promocionados e invitados a formar parte del consejo de administraci贸n de la compa帽铆a. Los cuatro candidatos no seleccionados se convirtieron en altos ejecutivos de importantes compa帽铆as norteamericanas, algo muy habitual, pues es casi inevitable perder candidatos muy v谩lidos por el camino y que muchos de ellos decidan dejar la empresa. Por eso, la transparencia y la justicia del plan de sucesi贸n son vitales para asegurar la legitimidad del candidato finalmente elegido y ahorrar muchas sorpresas desagradables al resto.

Aprender del predecesor

Una vez elegido el futuro CEO, se inicia la etapa de transici贸n, en la que se recomienda que convivan el CEO saliente y el actual n煤mero dos, que debe intentar aprender todo lo posible de su predecesor. Una relaci贸n fluida entre ellos beneficia a ambas partes, aunque se aconseja establecer l铆mites para evitar que el directivo saliente se apegue al puesto.

Siguiendo con el ejemplo de General Electric, al cabo de un a帽o se seleccion贸 a un candidato de entre los tres finalistas, Jack Welch, que cuatro meses despu茅s tomaba posesi贸n del cargo de consejero delegado y presidente ejecutivo de General Electric. Entonces lleg贸 el momento de comunicarlo a la organizaci贸n y a la sociedad en general.

Los autores aconsejan que la compa帽铆a regule correctamente la informaci贸n que proporciona sobre las causas de la salida del anterior CEO y las razones por las que ha elegido al sucesor. Conviene "ir por delante de los medios de comunicaci贸n", a帽aden, para asegurar la veracidad de lo que se publique y no dar pie a rumores o falsas interpretaciones que puedan da帽ar la imagen de la compa帽铆a o entorpecer una suave transici贸n en el liderazgo.

Dec谩logo de la adaptaci贸n

Llegados a este punto, el nuevo CEO ya est谩 al mando de la empresa. En su primera etapa en el cargo, afronta principalmente tres retos: gestionar las expectativas del consejo de administraci贸n y de la alta direcci贸n, comprometerse con el avance estrat茅gico de la empresa y ganarse la confianza de todos los empleados.

Aunque todo proceso es 煤nico, este dec谩logo puede facilitar la tarea de adaptaci贸n del nuevo CEO:

1. Mantenga una actitud de aprendizaje constante.
2. Seleccione qu茅 aspectos de la organizaci贸n conviene entender primero.
3. Acomode la estrategia a la situaci贸n de la empresa.
4. Aseg煤rese algunas victorias tempranas para ganar credibilidad.
5. Mantenga un di谩logo constante con el consejo de administraci贸n y los colaboradores.
6. Ajuste la estructura organizativa a la nueva estrategia de negocio.
7. Cree equipo.
8. Desarrolle coaliciones.
9. Mantenga el equilibrio en la organizaci贸n.
10. Facilite la adaptaci贸n de todos los colaboradores.

Superada la fase de asentamiento, el CEO est谩 en condiciones de comenzar a pensar en su sucesor. As铆, el proceso vuelve a su punto de partida, de acuerdo con la cultura de sucesi贸n, que conviene inculcar en toda organizaci贸n para garantizar la continuidad en el liderazgo.

Las empresas familiares

El documento analiza brevemente el caso particular de la sucesi贸n en las empresas familiares, donde conviene distinguir entre propiedad y gesti贸n. Si, tras la salida del CEO, hay acuerdo en continuar la gesti贸n del patrimonio familiar a trav茅s del negocio, conviene asegurar que los posibles candidatos cuentan con el talento necesario y un amplio apoyo, adem谩s de establecer reglas claras sobre la entrada en la empresa y la evaluaci贸n del desempe帽o.

Se debe transmitir la idea de que trabajar para el negocio familiar no es un derecho adquirido, sino una magn铆fica oportunidad de servir a la creaci贸n de riqueza para la familia y para la sociedad. Si no se tienen garant铆as de estos requisitos, los autores aconsejan separar propiedad de gesti贸n y profesionalizar la direcci贸n de la empresa.