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Guido Stein y聽脕lvaro San Mart铆n aconsejan poner en marcha un plan de desarrollo directivo interno, que promueva el liderazgo en todos los niveles de la organizaci贸n y permita realizar la elecci贸n del consejero delegado.

Desde finales del siglo pasado, los tiempos de mandato de los consejeros delegados se han reducido dr谩sticamente. Seg煤n la consultora Booz, Allen y Hamilton, la rotaci贸n anual de CEOs en todo el mundo se increment贸 en un 59% entre 1995 y 2006. Quiz谩 por eso, algunos autores afirman que encontrar sucesores para los actuales primeros ejecutivos es una de las mayores amenazas del buen gobierno corporativo.

Llevar a cabo una tarea directiva de primer nivel no es sencillo: implica muchas horas de aprendizaje y un largo proceso de encaje entre directivo y puesto. Para evitar que, llegado el momento, haya que recurrir a alguien de fuera para ocupar una posici贸n, el investigador 脕lvaro San Mart铆n y el profesor Guido Stein (天美传媒) aconsejan dise帽ar, implantar y controlar un programa de desarrollo directivo a la medida de cada empresa: un aut茅ntico mercado laboral interno que permita la identificaci贸n, formaci贸n y evaluaci贸n de posibles aspirantes a CEO en la organizaci贸n. De lo contrario, aseguran los autores en "", el rendimiento de la empresa puede verse seriamente comprometido.

Otra encuesta de la consultora DMB realizada en 2003 a 200 profesionales de recursos humanos, aseguraba que m谩s del 90% de los encuestados carecen de programas de desarrollo de sus ejecutivos j煤nior para puestos de mayor responsabilidad. Stein y San Mart铆n relacionan este descuido, por un lado, con las trampas de ocupar un puesto (competency traps), es decir, acostumbrarse a la rutina y perder la motivaci贸n para mejorar procedimientos. Por otro lado, los sesgos conductuales hacen que los individuos se muevan por sus emociones y que, por ejemplo, sobrevaloren las propias capacidades y subestimen las de los competidores.

Plan interno de desarrollo directivo

La primera etapa del plan interno de desarrollo directivo propuesto por San Mart铆n y Stein es la definici贸n del perfil ideal para el puesto de CEO. Una tarea dif铆cil, porque las competencias necesarias cambian seg煤n el contexto.

Tanto las funciones del consejero delegado como las de otros directivos dependen del marco organizativo definido previamente. Esas funciones sirven, adem谩s, para determinar el conjunto de actividades directivas.

Es tarea del CEO desarrollar la eficacia, atractivo y unidad de la organizaci贸n a trav茅s de sus decisiones. En otras palabras, dise帽ar estrategias que generen valor econ贸mico, desarrollen las capacidades de los colaboradores y ofrezcan mayor confianza dentro de la organizaci贸n.

Entre sus funciones directivas, los autores destacan el liderazgo. El profesional debe desarrollar esta dimensi贸n clave con independencia de las exigencias del entorno. Para Stein y San Mart铆n, los participantes en este programa para directivos deber铆an desarrollar un liderazgo trascendente, principalmente por dos motivos.

Por un lado, porque el liderazgo transcendente aporta grandes beneficios al futuro CEO, ya que le ayuda a tomar decisiones ponderando adecuadamente sus consecuencias econ贸micas, sociol贸gicas y 茅ticas.

Por otro, porque la motivaci贸n trascendente, es decir, la implicaci贸n en la misi贸n de la empresa, facilita un funcionamiento eficaz del propio programa. "Sin ella, el plan se volver铆a ingobernable y se dificultar铆a la obtenci贸n de los frutos del desarrollo directivo, que podr铆an ser aprovechados por el futuro CEO fuera de la empresa", afirman los autores.

Implantaci贸n del plan

Las fases del programa (dise帽o, puesta en pr谩ctica y seguimiento de diversas medidas de desarrollo directivo) pueden durar a帽os. Sus dificultades pueden disuadir a las empresas de comprometerse con el desarrollo interno del talento y confiar la sucesi贸n a empresas cazatalentos. Pero invertir de forma permanente en las personas conlleva beneficios que compensan con creces esos posibles inconvenientes.

Seg煤n los autores, una empresa de b煤squeda de talento nunca conocer谩 el negocio de la empresa como el propio Consejo de direccion. Tampoco conocer谩 las competencias de los candidatos y, en consecuencia, no podr谩 valorar su encaje con las necesidades de la compa帽铆a.

Para que el plan sea viable, conviene que su dise帽o e implementaci贸n respondan a los principios de transparencia y ascenso por m茅ritos objetivos.

Los autores sugieren crear puestos de entrenamiento y aprendizaje que permitan a los aspirantes a CEO combinar la formaci贸n t茅cnica y directiva con la adopci贸n de un enfoque generalista e integrador. Para ello, no basta con dedicar grandes esfuerzos a tareas concretas, sino que es necesaria una rotaci贸n por los diferentes departamentos de la empresa.

Adem谩s, las compa帽铆as deben probar la utilidad del programa de desarrollo directivo. Los autores sugieren la asignaci贸n de tareas concretas, el apoyo corporativo, el seguimiento de las tareas por parte de la direcci贸n de la compa帽铆a, y la demostraci贸n fehaciente del compromiso del actual CEO.

En este sentido, algunas empresas han optado con 茅xito por asignar un directivo experto a cada uno de los candidatos. Otras compa帽铆as combinan esta f贸rmula con una red de mentores formada por directivos de alto nivel, o bien re煤nen a un grupo de aspirantes con gran potencial para participar en el proyecto de desarrollo de capacidades directivas. Otra posibilidad es contar con un coach externo que realice un seguimiento personal.

Stein y San Mart铆n recalcan la importancia de que toda la organizaci贸n se implique en esta labor, lo que que exige contar con diversos 贸rganos de control en cada etapa del proceso. La 煤ltima fase del plan ser谩 la supervisi贸n del programa por parte del consejo de administraci贸n, una vez se acerque el momento de sucesi贸n del CEO.