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Los profesores Guido Stein y Jos茅 R. Pin explican c贸mo llegar a CEO, c贸mo mantenerse en la cima empresarial con 茅xito y c贸mo preparar una sucesi贸n cabal.

Ser CEO conlleva una responsabilidad. Puede parecer obvio, pero la preparaci贸n es fundamental, tanto para acceder al puesto como para ejercer el trabajo y, por supuesto, para mantenerse en la cumbre y garantizar la supervivencia de la organizaci贸n.

Las motivaciones para lanzarse a esta carrera son variadas: la retribuci贸n, el estatus o el poder son importantes; pero tambi茅n lo es el reto del aprendizaje, la autonom铆a o la capacidad de acci贸n para poner en marcha las propias ideas. No hay que olvidar motivaciones m谩s trascendentes, como la posibilidad de mejorar la organizaci贸n para el bien de los grupos de inter茅s.

En , los profesores Guido Stein y Jos茅 R. Pin explican c贸mo llegar a CEO, c贸mo mantenerse en la cima empresarial con 茅xito y c贸mo preparar una sucesi贸n cabal.

La ascensi贸n

En la empresa, la selecci贸n del CEO es una de las decisiones m谩s importantes a las que se enfrenta el Consejo de administraci贸n. Est谩 en juego la continuidad de la organizaci贸n. Para evitar recurrir a alguien de fuera, los autores aconsejan dise帽ar, implantar y controlar un programa de desarrollo directivo.

Los autores recomiendan contar con un plan de sucesi贸n que minimice los riesgos de discontinuidad en el liderazgo de la empresa. En esta fase hay obligaciones tanto para aquellos que deben seleccionar al CEO como para los nuevos directivos que se incorporan al cargo.

Las fases del programa de sucesi贸n (dise帽o, puesta en pr谩ctica y seguimiento de diversas medidas de desarrollo directivo) pueden durar a帽os. Sus dificultades pueden disuadir a las empresas de comprometerse con el desarrollo interno del talento y confiar la sucesi贸n a empresas cazatalentos.

Para preparar la sucesi贸n con tiempo, los autores sugieren crear puestos de entrenamiento y aprendizaje que permitan a los aspirantes a CEO combinar la formaci贸n t茅cnica y directiva con la adopci贸n de un enfoque generalista e integrador. Para ello, no basta con dedicar grandes esfuerzos a tareas concretas, sino que es necesaria una rotaci贸n por los diferentes departamentos de la empresa.

Se trata de implantar un aut茅ntico mercado laboral interno que permita la identificaci贸n, formaci贸n y evaluaci贸n de posibles aspirantes a CEO. De lo contrario, aseguran los autores, el rendimiento de la empresa puede verse seriamente comprometido.

Los autores consideran fundamental contar con un programa de desarrollo directivo estructurado que consista en: asignar tareas concretas, suscitar una cultura corporativa de apoyo, garantizar el seguimiento por parte de la direcci贸n de la compa帽铆a y mantener el compromiso del CEO.

Ser CEO

Llevar a cabo una tarea directiva de primer nivel no es sencillo. Implica muchas horas de aprendizaje y un largo proceso de encaje entre directivo y puesto.

Para superar esta etapa con 茅xito hay ciertos factores fundamentales que considerar: el periodo para hacerse con el cargo, la existencia de unas etapas pautadas, la experiencia en el sector, y una buena relaci贸n con el anterior primer directivo.

El nuevo CEO necesita tiempo para poder llevar a cabo cambios que impacten; pretender desempe帽os a corto plazo o nombrar CEO para periodos reducidos carece normalmente de sentido.

Motivos para la ca铆da

Un CEO fracasa por una variedad de motivos muy amplia. Abarcar todas las causas del fracaso es inviable. Adem谩s, las compa帽铆as pocas veces aportan informaci贸n sobre los motivos que han llevado a la destituci贸n o rescisi贸n del contrato de su CEO, o lo hacen de manera muy vaga.

Generalmente se considera que un CEO fracasa cuando no satisface las expectativas del consejo de administraci贸n, de los accionistas y del mercado en general, es decir, de los grupos de inter茅s de la compa帽铆a.

Las causas del fracaso se pueden dividir en dos grupos:

• Factores end贸genos: son modificables, porque son el resultado de una funci贸n en la que puede intervenir el propio CEO. Por ejemplo los relacionados con la participaci贸n en el capital de la compa帽铆a, los sistemas de retribuci贸n, la procedencia del CEO, las capacidades o su participaci贸n en el proceso de selecci贸n de consejeros.
• Factores ex贸genos: son aquellos que escapan del control del CEO, que le son dados. Como el tama帽o de la entidad, la composici贸n del consejo de administraci贸n, la presencia de inversores institucionales, la actuaci贸n del predecesor en el cargo o un plan de sucesi贸n incompleto.

En definitiva el CEO se enfrenta a desaf铆os como gestionar las expectativas del consejo de administraci贸n y de la alta direcci贸n, comprometerse con el avance estrat茅gico de la empresa y ganarse la confianza de todos alcanzando el conjunto de objetivos.