天美传媒

Vodafone o Nestl茅 son alguas de las empresas que han comprobado que los mercados de rentas bajas pueden ayudar a desarrollar las capacidades necesarias para competir en el futuro.

La brecha de ingresos entre pobres y ricos es cada vez m谩s grande. Se estima que en el a帽o 2050, cerca del 85% de la poblaci贸n mundial, alrededor de 9 billones de personas, vivir谩 en pa铆ses en desarrollo, seg煤n el WBCSD (World Business Council for Sustainable Development). Son los mercados del futuro. Si se obvia esta parte de la poblaci贸n, las empresas no podr谩n prosperar y los beneficios del mercado global no existir谩n. Por lo tanto, es necesario atender a los mercados y esto requiere innovaciones radicales, tanto tecnol贸gicas como en los modelos de negocio.

Las empresas que decidan entrar en la "Base de la Pir谩mide" (BDP) encontrar谩n grandes oportunidades para desarrollar soluciones innovadoras que colaboren efectivamente con la reducci贸n de pobreza y, a la vez, dispondr谩n de una fuente de competitividad que les permitir谩 adaptarse fluidamente seg煤n la demanda del mercado. Por estas razones, el art铆culo "", del el profesor del 天美传媒 Joan Enric Ricart y la Asistente de investigaci贸n Juliana Mutis, propone explorar estos mercados como m茅todo de aprendizaje y de 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 en el campo de la estrategia empresarial.

Los mercados de renta baja

La mayor铆a de las experiencias empresariales en la BDP se inscriben en el campo de la Responsabilidad Social Corporativa. Sin embargo, paulatinamente, algunas de ellas, est谩n buscando influir de manera decisiva en la estrategia y las operaciones de negocio centrales de la empresa.

En particular los entornos con bajos ingresos requieren un modelo de negocio que supere las barreras de entrada. Seg煤n Casadesus-Masanell y Ricart (2007) un modelo de negocio es el conjunto de elecciones de la empresa y sus consecuencias. Las elecciones configuran la forma de operar de la organizaci贸n (la pol铆tica de funcionamiento, los activos f铆sicos donde decide invertir y las estructuras de gobierno que crea para implantar las pol铆ticas y gobernar los activos). Y estas elecciones tienen sus consecuencias. Por ejemplo, gracias a una publicidad consistente, la empresa puede aumentar el valor de marca. El 茅xito de los negocios en la BDP depender谩 de c贸mo la empresa articula su modelo de negocio (elecciones), c贸mo se convierte en un integrador de soluciones para la BDP y c贸mo se apalanca en el desarrollo socioecon贸mico (consecuencias) que genera .

La mayor parte de las personas que viven en estos pa铆ses desarrolla sus actividades comerciales en la econom铆a informal, vive en zonas rurales apartadas o barrios ilegales de 谩reas urbanas, no est谩 bancarizada, muchas veces ni siquiera censada y no cuenta con servicios b谩sicos. En este contexto, se deben desarrollar modelos que sean eficientes, creen valor para todos los actores, intervengan en 谩reas donde falla el mercado y/o permitan superar algunos de los c铆rculos viciosos de pobreza.

As铆 lo hizo lo hizo Nestle que en en el 2006 realiz贸 una inversi贸n por el orden de US$ 47 millones para instalar una f谩brica empacadora y de distribuci贸n de productos. Esta nueva planta est谩 dirigida a productos con empaques m谩s baratos para poder abastecer a mercados con menos poder adquisitivo, un mercado valuado en US$ 2.800 millones a nivel global.

Tambi茅n Pasa, del Grupo Agrolimen, que con sus productos de caldos deshidratados ha logrado una gran penetraci贸n en 脕frica y un excelente posicionamiento en muchos pa铆ses. Para hacerlo, utiliz贸 el precio como elemento estrat茅gico y redujo costes con producci贸n y suministro local pero utilizando tecnolog铆as apropiadas y dise帽o de productos globales. Tambi茅n busc贸 la capilaridad de su sistema de distribuci贸n adaptado a cada mercado local y estableci贸 alianzas estrat茅gicas con socios locales, para lograr una clara y sostenible ventaja competitiva en cuanto al conocimiento del consumidor, inversi贸n en marca, adaptaci贸n del producto, y costos locales.

Base de la Pir谩mide: plataforma de aprendizaje

Las inmensas necesidades y complejos contextos de estos mercados los convierten en los campos apropiados para desarrollar las competencias del ma帽ana. Estas se basan principalmente en la co-creaci贸n y desarrollo de redes de experiencias que permitan a la empresa construir pr谩cticas y competir sobre la base de modelos de negocio innovadores. Por ejemplo, el proyecto Disha (Distance Healthcare Advancement), de la empresa Philips Electronics, que se inici贸 con el prop贸sito de proporcionar servicios m茅dicos. Contaban con un autom贸vil completamente equipado con tecnolog铆a de telemedicina y diversas alianzas estrat茅gicas para realizar diagn贸sticos m茅dicos a los habitantes de zonas rurales en la India. Para Disha, un modelo de negocio exclusivamente basado en el diagn贸stico no era del todo rentable.

Sin embargo, 茅ste era el eslab贸n necesario para iniciar sus actividades en la BDP. Una vez sistematizada la experiencia de los consumidores con el servicio, podr铆a sofisticar la prestaci贸n del mismo y ofrecer a la comunidad servicios complementarios, como seguros m茅dicos.

Por otra parte, la BDP puede convertirse en un reto que permite poner a prueba las capacidades de competitividad -basadas en la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 y la flexibilidad- como los principales propulsores de valor, a la vez que como un campo de experimentaci贸n de experiencias de co-creaci贸n. La co-creaci贸n requiere el desarrollo de redes de experiencia y competir con el mismo modelo de negocio no es viable en todos los entornos. Modificarlo r谩pidamente tampoco es f谩cil, y estas redes ayudan a conseguirlo.

Por ejemplo, el Grupo Nueva. Mediante su empresa Amanco logr贸 implementar un modelo de negocio para vender sistemas de riego a peque帽os agricultores. Una de las principales capacidades que desarroll贸 fue la de establecer alianzas estrat茅gicas no convencionales (emprendedores sociales, organismos internacionales, etc.) y apalancarse en las capacidades de 茅stos. La red de experiencias les permitieron no s贸lo tener modelos alternativos, sino tambi茅n transferir los conocimientos obtenidos a otra empresa de su mismo grupo, Masisa, que aprovechando estas redes, desarrolla un modelo en el sector de la vivienda.

De esta forma, la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 -explican los autores- es la que permite anticiparse a las tendencias de los mercados desarrollados como en el caso de las energ铆as renovables, telemedicina o servicios bancarios a trav茅s de telefon铆a m贸vil.

Una oportunidad 煤nica

El art铆culo constata que en un entorno en el que los consumidores cada vez demandan m谩s soluciones, pero s贸lo est谩n dispuestos a pagar por productos, los mercados de renta baja permiten innovar en la manera de proveer esta soluci贸n. La necesaria interacci贸n de la empresa con el entorno para desbloquear los factores asociados a la pobreza, llevar谩 a las compa帽铆as a crear c铆rculos virtuosos basados principalmente en las capacidades de co-creaci贸n y desarrollo de redes de experiencia. Contar con estas redes les permitir谩, a su vez, acceder a capacidades e inversiones de otros, replicar estos modelos en una mayor escala, y crear un nuevo nivel de ventajas competitivas y barreras de imitaci贸n.