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Fondos de capital riesgo corporativo, misiones de exploraci贸n, hackathons, excubadoras, incubadoras y aceleradoras corporativas鈥� Son solo algunas de las f贸rmulas en que se materializa la colaboraci贸n entre grandes empresas y startups. Es lo que en ingl茅s se conoce como corporate venturing (CV), una pr谩ctica que ha sido adoptada por corporaciones como Siemens, GE, IBM, Xerox, Merck y Lucent.

El uso de este tipo de mecanismos se ha expandido notablemente. Pero, para las empresas que no han dado el salto 驴por d贸nde empezar? 驴C贸mo elegir el mecanismo de colaboraci贸n m谩s adecuado? 驴Con qu茅 presupuesto, plazos y objetivos hay que trabajar?

El informe Open Innovation: Building, Scaling and Consolidating Your Firm鈥檚 Corporate Venturing Unit, basado en entrevistas con los directores de innovaci贸n de grandes empresas que ya disponen de una unidad de corporate venturing, aborda este tipo de dudas.

鈥淎nalizamos las iniciativas de corporate venturing de 44 grandes firmas, para ver qu茅 funciona y qu茅 est谩 fallando. Ante la proliferaci贸n de startups e inversiones en CV, este estudio ayudar谩 a quienes est茅n creando, escalando o consolidando una iniciativa de CV鈥�, afirma la profesora Maria Julia Prats. El documento ha sido elaborado por la profesora Prats y Josemaria Siota, del Centro de Iniciativa Emprendedora e Innovaci贸n de 天美传媒, junto a Tommaso Canonici y Xavier Contijoch, de la consultora Opinno.

Los mecanismos m谩s utilizados

El informe advierte que en la mayor铆a de las empresas coexisten diversos instrumentos de corporate venturing. Aunque suelen abundar las incubadoras corporativas, que facilitan la atracci贸n y la relaci贸n con startups, se aprecian diferencias en la intensidad de uso de cada mecanismo y en los objetivos perseguidos en funci贸n de la fase de maduraci贸n de la unidad.

En la fase de creaci贸n, por ejemplo, las empresas analizadas optaron por mecanismos con un coste relativamente bajo y que pueden desplegarse de forma r谩pida, como las misiones de exploraci贸n (30%). Pasados unos a帽os, en la etapa de crecimiento, estos mecanismos van perdiendo peso en favor de otros m谩s complejos, como las incubadoras (20%) o el capital riesgo corporativo (20%). En la etapa de consolidaci贸n, son las aceleradoras las que juegan un papel m谩s importante en el impulso de los nuevos proyectos (37%).

Criterios de selecci贸n

Elegir el mecanismo o la combinaci贸n de mecanismos m谩s apropiados para cada etapa es una de las claves del 茅xito. Pero, 驴en base a qu茅 criterios se decide?

Seg煤n esta investigaci贸n, la mayor parte de las empresas encuestadas se basan en consideraciones estrat茅gicas, como el nivel de innovaci贸n requerido (36%) o el tiempo necesario para validar el mecanismo (14%). Solo una de cada cinco empresas aproximadamente (22%) reconoce priorizar el retorno sobre la inversi贸n.

Sin embargo, lo m谩s frecuente es que se mida el impacto de este mecanismo por su retorno financiero a corto y medio plazo (40%), en lugar de otros indicadores como el ajuste estrat茅gico de la oportunidad con el negocio (20%), el n煤mero de productos potenciales que permitir铆a comercializar (20%) o la reducci贸n del time-to-market (12%).

Se trata de una incoherencia que, seg煤n advierten los investigadores, puede originar problemas: est谩 demostrado que las compa帽铆as que otorgan un peso excesivo a los indicadores financieros pueden perder oportunidades de gran potencial a largo plazo que no tienen ese retorno claro a corto.

Cu谩nta inversi贸n y cu谩nto tiempo

El tiempo medio de puesta en marcha de cada mecanismo es muy diverso. Algunos, como las misiones de exploraci贸n, pueden iniciarse de forma bastante r谩pida (2-6 meses), mientras que otros, como las operaciones de capital riesgo corporativo o las adquisiciones, suelen requerir plazos m谩s amplios (12-13 meses).

En cuanto a los costes, la mayor铆a de los mecanismos no requieren m谩s de 350.000 euros de presupuesto, aunque las operaciones de capital riesgo y las adquisiciones pueden suponer un desembolso mucho mayor.

Seg煤n el informe, el corporate venturing se perfila como una prometedora soluci贸n para generar oportunidades innovadoras de forma relativamente r谩pida.

Los autores tambi茅n advierten que los directivos deben adoptar una perspectiva estrat茅gica de largo plazo y tener en cuenta los objetivos y la cultura de la empresa al decidir el modelo de colaboraci贸n m谩s apropiado. Adem谩s, deben ser capaces de mantener el inter茅s y el compromiso de las startups, ofreci茅ndoles una propuesta de valor clara y, en algunos casos, personalizada.

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