天美传媒

鈥淪er siempre l铆deres en 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍: ese es nuestro objetivo. Y, para lograrlo, debemos transformar los retos en oportunidades y crear modelos de negocio competentes鈥�.

Hubert Schurkus es director de Recursos Humanos corporativos, estrategia y objetivos del gigante del autom贸vil BMW. Seg煤n 茅l, la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 mantiene a la empresa a la delantera de un mercado competitivo que cambia a una velocidad de v茅rtigo. Ahora que BMW se prepara para celebrar su primer centenario en el sector automoci贸n, todo parece indicar que la compa帽铆a sigue por el buen camino.

Esta directivo se ha reunido con los alumnos del programa聽MBA聽del 天美传媒 en el campus de Barcelona para hablarles sobre el 鈥渋nquebrantable compromiso con la buena calidad y la curiosidad ilimitada鈥� sobre los que se basa la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 en BMW. Schurkus hizo hincapi茅 en cinco factores clave del crecimiento.

Seguir el ritmo de ciclos estrat茅gicos m谩s cortos

Schurkus opina que los ciclos estrat茅gicos son cada vez m谩s cortos. Por eso, para聽estar a la delantera del sector, hay que tener muy claros los objetivos y adoptar un enfoque integrador, flexible y global que permita plantear determinadas estrategias.

鈥淓l objetivo de BMW es ser un proveedor l铆der de productos y servicios de alt铆sima calidad en el 谩mbito de la movilidad individual鈥�, declara. 鈥淭enemos muy claro qu茅 queremos lograr. Lo excepcional de nuestra forma de plantear estrategias es que no se trata de un proceso aislado. No consiste en reunir a 10 personas para que hagan una propuesta鈥�.

BMW adopta un enfoque a 360 grados que, seg煤n Schurkus, 鈥渋nvolucra personalmente a nuestros directivos y ejecutivos, quienes realizan aportaciones significativas de forma regular. Analizamos las tendencias, utilizamos al m谩ximo nuestros recursos y realizamos estudios en profundidad sobre nuestros clientes鈥�.

Ir a la par de los clientes… y las tendencias

La 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 se basa en la elecci贸n del momento oportuno, afirma Schurkus. Y esto significa聽entender bien el comportamiento de los clientes y reconocer las tendencias. Schurkus se帽ala el caso de Blackberry y Kodak, que por no saber escoger el momento adecuado perdieron la oportunidad de explotar las tendencias y de crecer. Otro ejemplo es Nokia, que no supo aprovechar la tendencia del cambio de los m贸viles tradicionales por聽smartphones.

Mantenerse al d铆a de las tendencias es vital, dice Schurkus. Por ejemplo, la nueva normativa de la UE sobre emisiones de carbono cambiar谩 el panorama productivo: para 2025 se prev茅 que las emisiones sean de 60-70 gramos por kil贸metro. Los fabricantes tendr谩n que tenerlo en cuenta en su estrategia y fabricar coches m谩s sostenibles.

Otra de las tendencias que destac贸 es la disminuci贸n de conductores y propietarios de autom贸viles.

鈥淎unque la movilidad individual sigue siendo una prioridad, el n煤mero de conductores en pa铆ses como Jap贸n, Estados Unidos y Alemania se est谩 reduciendo. Hay que mantener una orientaci贸n clara al cliente y mostrar la m谩xima flexibilidad posible, puesto que el comportamiento de los usuarios cambia continuamente鈥�.

Aprovechar la conectividad y la posibilidad de compartir

En respuesta a las tendencias en el 谩mbito de la movilidad y la conectividad, BMW ha presentado recientemente DriveNow, un programa para compartir autom贸vil que conecta a 300 clientes de varias ciudades del mundo con los autom贸viles de BMW. Se trata de un servicio innovador que otros actores del sector han acogido con cierto escepticismo.

鈥淟a 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 no garantiza el 茅xito, pero hay que aprovechar las tendencias al m谩ximo, y a tiempo. El sector de la m煤sica ha pasado de las compras al uso, y los rezagados se quedan atr谩s. El mundo cambia con o sin nosotros, por lo que tenemos que ser proactivos鈥�.

Un compromiso firme con la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍

La 鈥渕egatendencia鈥� de 2007 fue la sostenibilidad, seg煤n Schurkus. El coche el茅ctrico de BMW, el i3, se lanz贸 al mercado como respuesta a la demanda de autom贸viles m谩s limpios. Sin embargo, afirma que la decisi贸n no fue instintiva, sino meditada.

鈥淓l i3 se concibi贸 como un autom贸vil para la fabricaci贸n en serie, no como un prototipo que hab铆a que presentar en el Sal贸n del Autom贸vil de Ginebra. Nos oblig贸 a pensar con originalidad. Era una buena oportunidad para crear un veh铆culo 100 % libre de emisiones, fabricado con materiales sostenibles y reciclable en un 95 %. Para BMW, era la oportunidad de convertirse en pionero en el 谩mbito de la movilidad el茅ctrica鈥�.

Cuando las ONG analizaron el i3, comprendieron que ese autom贸vil representaba una parte genuina de la estrategia y el compromiso de BMW, cuenta Schurkus.

鈥淣o fabricamos coches sostenibles para ser pol铆ticamente correctos o convertirnos en una empresa m谩s verde. Lo que realmente queremos es definir el futuro, y esa es la diferencia鈥�.

Personas que marcan la diferencia

De acuerdo con Schurkus, la clave del 茅xito de BMW en el 谩mbito de la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 son las personas. 鈥淪in talento no se puede innovar鈥�.

Para 茅l, la cultura de BMW de reconocer las tendencias y ser flexible est谩 vinculada con las capacidades de sus trabajadores. Independientemente de los avances tecnol贸gicos que puedan producirse, son las personas las que desarrollan estrategias, fabrican los autom贸viles e inspiran a los clientes para que los compren.

鈥淗ay que encontrar a los empleados adecuados, con la mentalidad apropiada y la pasi贸n necesaria para liderar el futuro鈥�.